Владимир Токарев - Русский менеджмент Страница 11

Автор – Они есть и сейчас, потому что постоянно приходится осваивать новое, просто нужно работать.

Текущие проблемы

1992 год

Когда я пришел в нижегородский иняз (отделение международного бизнеса), мне зав. кафедрой сразу сказала – Первый семестр у вас менеджмент, а во второй у вас еще возможно добавиться маркетинг, на всякий случай начинайте готовиться.

И если менеджмент мне был знаком хотя бы практикой управления (около 10 лет руководства небольшим коллективом в 5—10 человек в НИИ, руководство НИОКРами14, и даже полезный опыт общественной работы, в частности, секретарем комсомольской организации в 100 человек).

Маркетинг же для меня был темой принципиальной новой. Отмечу, что моим студентам (уже когда я вел с ними теоретические и практические занятия) маркетинг давался крайне легко – все понимали и запоминали очень быстро, они не видели моих мучений, если бы они про них знали).

Однако, когда я начал читать главы и параграфы из книги Ф. Котлера «Основы маркетинга» «на ночь» (на всякий случай, вдруг действительно придется читать!), то начал понимать – не так все плохо.

1. Во-первых, в маркетинге есть достаточно близкие к экономике темы (по которой только что сдал кандидатские) экзамены), это раз, есть за что зацепиться.

2. Особенно приятно было то, что в маркетинге было полно сходных веток с менеджментом. Например: принятие решение покупателем и принятие решения менеджментом компании. Коммуникация в менеджменте и коммуникация в маркетинге: все разделы по продвижению – реклама, личная продажа, пропаганда и стимулирование сбыта и другие связанные «ветки». Причем, сравнивая алгоритмы тех или иных схожих процессов в маркетинге и менеджменте, я полезно дополнял и тот и другой курс (сейчас я такой процесс называю «обогащением»).

3. Ну и, пожалуй, самое главное. Так получилось, что, еще работая в НИИ, я помогал коллеге делать одну выпускную (что-то вроде дипломной) работу по качеству. Очень серьезно вошел в проблему, и когда была при М. Горбачеве организована эпопея с Госприемкой, я в какой-то мере (пусть малой) предвидел результаты напрасно потраченных денег – из-за непонимания сути качества ее организаторами. Ну еще был один успешный ОКР под моим руководством по уменьшению брака ряда полупроводниковых изделий на заводе при нашем НИИ (увеличение годных в 2 раза по ТЗ15).

Так вот, к моему удивлению маркетинг был ближе всего к моим знаниям по качеству. Потому что и там и там – все определяет потребитель.

Примерно 2000 год

Одна из площадок нашей бизнес-школы при учебном центре иняза работала в Чебоксарах. По маркетингу я вел занятия так. (Слушатели были по большей части менеджеры коммерческой дирекции с очень качественным, часто профильным образованием (это была очень сильная корпоративная группа). Каждое занятие вел кто-то из слушателей – он задавал вопросы другим. В качестве «раздаточного материала» служил тот самый учебник Котлера (а практикой – была реальная разработка стратегии компании, в частности маркетинговой стратегии), лекций мы не писали. На занятиях я играл роль рядового слушателя с неприятными вопросами. Хотя вопрос всегда был один и тот же – «в чем главная суть разбираемой темы?». Если, например, проходили тему позиционирование, то я добивался, чтобы объясняли самую, значит, сердцевину. Когда читаешь дома – все просто, да еще многие проходили маркетинг в вузе. Но суть оказывается «выявить в большом количестве букв» не так просто, много проще пересказать близко к тексту целую главу. Понятно, что через меня прошло много потоков студентов, когда я преподавал в вузе, и я эту суть знал. Ну например, в теме позиционирование часто полагают, что «это то, что есть фирма (или ее товары) на самом деле», в то время как позиционирование – это иное – то, что о ней думают – что в голове у той или иной целевой группы фирмы и т. п.

Наверняка мне лично помогли те первые мучения в овладении азами маркетинга, когда я пытался увязать то новое с уже имеющимися у меня знаниями.

Полезный совет

Вам нужно освоить принципиально новую область? Не теряйтесь! Наука, как и жизнь, штука взаимосвязанная. Наверняка найдется что-то, что вы хорошо знаете, и за что можно будет сначала зацепиться, а потом дело пойдет быстро.

PS. Хотя главная сфера моих интересов – менеджмент, к маркетингу приходится часто обращаться. В 2013 году некоторое время я был даже ведущим постоянной рубрики в журнале «Промышленный маркетинг», а большее число публикаций из 15 опубликованных в 2012 году работ у меня вышли в журналах «Промышленный маркетинг» и «Новости маркетинга», неисповедимы пути ….

4. Организация (процесс и результат) – Фаст-фуд: все оргструктуры за 10 минут

??? Итак, по функции организации первые вопросы для размышления:

Системный подход. Одно из определений функции организации звучит так: организовать – значит создать структуру (организации). (А структура организации, описывающая подразделения компании и взаимодействия между ними, – это, безусловно, система – см. наш глоссарий в конце книги).

Процессный подход. Другое определение звучит иначе: организация (как функция) – это процесс делегирования задач и полномочий своим подчиненным.

Сначала подумайте – какое из определений вам кажется более верным?

А затем нарисуйте все подпроцессы делегирования. Для этого вам потребуются пустые прямоугольники:

Рис. 11. Процесс делегирования.

Ситуационный подход

Известны такие классические типы структур: функциональные (иногда их неудачно называют линейно-функциональные), дивизиональные (организованные по одному из вариантов – по продукту, по потребителю или по географическому принципу), проектные. Остальные типы классических структур – есть разные комбинации всех перечисленных (например, матричная структура).

Когда мы их все рассмотрим, вам нужно будет ответить на вопрос – какая, по вашему мнению, структура лучшая?

Организационные структуры за 10 минут

Многолетний опыт практической консультационной работы с фирмами в самых разных сферах деятельности, общение с руководителями этих фирм привели автора к следующим выводам.

Во-первых, оказывается, что разделы учебников по теории управления, посвященные организационным структурам, не достаточно просты для самостоятельного их разбора неподготовленным читателем.

Притом, что примеры, приводимые в учебниках для иллюстрации различных типов организационных структур, зачастую значительно упрощают реальное положение дел в этом вопросе. В результате чего руководители, даже после внимательного изучения соответствующих параграфов в книгах по теории управления, часто не могут применить представленный материал по вопросам построения организационных структур в своей практической работе.

Давайте попробуем снять ореол значительности со специалистов по организационным структурам, показав при этом, что сами руководители, пусть интуитивно, но часто лучше профессионалов разбираются в организационной архитектуре современных фирм.

Мы рассмотрим следующие типы организационных структур: функциональную, дивизиональные (продуктовую, региональную, ориентированную на потребителя), проектную и различные виды матричных структур. Рассмотрение так называемых штабных подразделений (куда, в частности входит помощник генерального директора компании) мы здесь проводить не будем (это как раз неплохо описано в любом учебнике по управлению). Поскольку наша тема – классические оргструктуры, мы не будем также касаться новомодных сетевых организационных структур и реинжиниринговых процессных структур.

Повторение пройденного

При проектировании организационных структур следует исходить из нескольких простых законов и принципов построения организации.

Первый закон – это закон разделения труда. Напомню – применение разделения труда приводит к повышению эффективности деятельности как отдельного работника, так и организации в целом. Появление в организации, состоящей только из одного человека, второго члена организации естественно приводит к разделению труда между ними.

Второй закон – это (положительный) эффект от масштабов деятельности: увеличение численности предприятия или/и объемов производства товаров или услуг также приводит к повышению эффективности труда. В первую очередь, этот эффект обусловлен возможностью более глубокого разделения труда в фирме, где численность работающих достаточно высока.