Яна Золотова - 57 причин демотивации и как их устранить Страница 2

Что мешает нашим сотрудникам?

Почему они не хотят принимать нововведения?

Почему не хотят лучше работать, лучше обслуживать клиентов, продавать лучше и больше?

Безусловно, на некоторых сотрудников влияет обстановка вокруг них вне работы. Согласитесь, не каждый может после ссоры в семье прийти на работу, оставив личные переживания за дверью, и отдаться делу в полной мере, не уходя мыслями в конфликт. Такое умение – редкое качество, и вырабатывается оно со временем. У кого-то получается, у кого-то нет. Но конфликты в семье, которые мешали бы работе, – это, к счастью, проблема, которая встречается не так часто.

Давайте рассмотрим самые часто встречающиеся причины, которых мы обычно не замечаем или которым не придаем должного значения, считая, что ничего страшного не происходит. На самом деле нет ничего, что не имело бы значения, когда дело касается работы и демотивации. Перед тем как внедрять систему мотивации, нужно внимательно посмотреть, что может мешать ее реализации и как с этим можно справиться. Я всегда утверждаю, что мотивация – это хорошо, но не стоит забывать о том, что демотивирует. Нет смысла внедрять новые схемы, если не решены текущие вопросы. Мотивация отлично действует на «чистый ум», в котором не остается места для размышлений о том, что в компании происходит что-то плохое, или о том, что ничего не меняется.

Книга будет интересна как линейным руководителям, так и генеральным директорам. Вы сможете оценить, как у вас обстоят дела с персоналом, – не только со слов руководителей подразделений, а сделав собственные выводы. Также книга будет интересна руководителям подразделений и филиалов независимо от их опыта работы и тем, кто начинает (или только планирует) восхождение по карьерной лестнице управленца. Мне приятно, что я могу поделиться своим опытом.

Я считаю, что крайне сложно (а в ряде случае и вовсе невозможно) убрать все те факторы, которые чаще всего демотивируют сотрудников. Но знать о том, что влияет на их работу отрицательно, и постараться исправить хотя бы что-то – уже большой шаг. Иногда нужно всего лишь убрать то, что демотивирует, и это становится лучшей мотивацией практически для всех.

Так что же демотивирует персонал?

#1. Изменения в работе, нововведения

Если вы желаете преуспеть, вы должны искать новые пути, а не ходить по истоптанным дорогам достигнутого успеха.

Нововведения и изменения в схеме работы случаются на любой должности и в любой компании, ведь ничто не стоит на месте и все меняется. Это нормальный процесс, к тому же неизбежный, если компания планирует расти. И сотрудникам, независимо от того, хочется им или нет, нужно вливаться в процесс этих изменений по одной простой причине: компания – это живой организм, и он должен развиваться одновременно во всех направлениях. Например, если отдел продаж будет развиваться, а отдел доставки по какой-то причине тормозить, это очень сильно повлияет на качество работы всех отделов и на эффективность организации в целом. Подобные сбои тянут вниз всю компанию. В итоге мы получаем постоянные конфликты между отделами, их руководителями, недовольство со стороны клиентов. И не можем вывести компанию на более высокий уровень, а работу персонала сделать более эффективной.

Еще пример: нередко в компаниях вводят новые формы общения с клиентами и начинают обучать этому сотрудников. В итоге кому-то их них приходится внедрять в свой рабочий процесс что-то совершенно новое, и это новое может вызывать у него дискомфорт. И как правило, вызывает. Связано это с воспоминаниями о прежнем подобном внедрении – плохом и неорганизованном. Когда непонятно, зачем и для кого это делается, какой эффект дадут такие нововведения и в чем их смысл. Отторжение нововведений по причине старых воспоминаний и негативного опыта встречается не так редко, как может показаться на первый взгляд. Когда в компании появляется новое программное обеспечение, сотрудников обучают с ним работать. В лучшем случае. В основном же персоналу приходится самостоятельно, используя «метод тыка» обучаться новым программам и приспосабливаться к новым условиям. Или же компания начинает оказывать новые услуги, у нее появляются дополнительные филиалы/офисы, меняется стоимость услуг… И сотруднику нужно вникнуть во все это. В общем, в любой компании изменения есть и будут, и эти изменения бывают разными. И каждому сотруднику необходимо применять их в работе.

Но как показывает практика, персонал гораздо проще принимает изменения и начинает с ними работать тогда, когда понимает, для чего это нужно. Такое понимание отодвигает сопротивление и не рождает у сотрудника мыслей наподобие такой: «Ну вот, на меня свалилась новая нагрузка, а кому и зачем это нужно, непонятно. Что изменится с этими изменениями и изменится ли вообще?» Многие руководители настолько увлекаются нововведениями, что в процессе их внедрения не считают нужным уделять должное внимание сотрудникам. Или же, получив желаемый эффект от изменений, не могут четко сформулировать причину, по которой они были введены, зачем они нужны, кому и для чего. И это тоже приводит к сопротивлению и демотивации сотрудников.

Притом часто руководители говорят о том, что все, что касается нововведений, очевидно. Мол, это улучшит то-то, изменит то-то и так далее. Но мы забываем простую вещь. То, что очевидно для нас как для руководителей, не обязательно очевидно для нашего персонала.

Ярким примером является внедрение новой CRM-системы, когда сотрудникам говорят о том, что теперь им будет проще: продажи должны быть выше, отчеты яснее и так далее. При этом никакого адекватного обучения нет, времени на адаптацию в работе с новой программой нет. Сотрудники пытаются сами понять, как в ней работать. У многих получается далеко не с первого раза. Таким образом, то, что должно было облегчить работу персонала, обернулось проблемой. Как результат – общее недовольство, падение продаж, растерянность сотрудников.

Как этого избежать?

Перед тем как вводить новые регламенты, схемы работы, обязанности и так далее, необходимо пообщаться с персоналом, объяснить, зачем внедряются нововведения и как это скажется на компании в целом и на каждом отдельном сотруднике в частности. Нужно ответить на главные вопросы:

Что это даст компании?

Для чего это?

Что конкретно изменится с внедрением?

Что получат клиенты?

Что получат сотрудники?

Если внедрение нового программного обеспечения сможет оптимизировать работу компании, озвучьте это. Расскажите, что это даст компании, отделу и каждому конкретному сотруднику. Приведите примеры, проведите презентацию, расскажите историю успешного внедрения. Если вы не знаете такой истории, придумайте ее! То, что нам понятно и мы можем представить, всегда проще и легче воспринимается.

Если после внедрения нового программного обеспечения сотрудникам станет проще фиксировать информацию и создавать отчеты, то так об этом и нужно сказать. Иногда программа разработана, внедрена, но никто не понимает, что с ней делать, как в ней работать и зачем она. В итоге никто в ней не работает, а если работает, то настолько поверхностно, что возникает вопрос в необходимости этой программы.

Не бойтесь потратить время на разъяснения – оно не пройдет впустую. Покажите, что данные нововведения направлены не на то, чтобы усложнить процесс работы, а на то, чтобы сделать его более удобным и эффективным. В такой коммуникации есть и другие плюсы. Вам зададут вопросы, вы их выслушаете и дадите обратную связь. Тем самым сможете снизить уровень возможного негатива. Кроме того, вы сможете услышать из первых уст реакцию на ваши нововведения и по необходимости скорректировать понимание сотрудников в нужную сторону. Ведь не секрет, что иногда мы имеем ввиду одно, а человек подразумевает совершенно другое. Обязательно проводите обучение с привлечением тех людей, кто знаком с внедряемой системой или сам разрабатывал ее.

Некоторые руководители любят говорить: «Это только на пользу. Я знаю, что делаю» – и считают, что каждый должен принять их точку зрения. Что-либо объяснять – не в их привычке. Я не считаю такой подход правильным. В итоге, как показывает практика, рано или поздно объяснять все равно приходится – но уже в рамках конфликта, когда сопротивление и демотивация достигают своего апогея. Мне, так же, как и многим руководителям, порой сложно понять, почему сотрудникам непонятны очевидные вещи. Я сужу исходя из своего опыта и своих знаний, но не все обладают таким же опытом и знаниями. Когда-то и я многого не знала. Об этом нам не стоит забывать.