Андрей Донских - MatriX – Mentor. Как с помощью игры разработать и внедрить систему наставничества. Практическое пособие для игротехников и HR-специалистов Страница 2

Так случилось, что я как бизнес-тренер, начав пополнять свой багаж знаний в сфере управления персоналом, тему наставничества изучала, в том числе, на опыте Андрея Донских. Один из своих вебинаров он посвятил именно теме наставничества. Меня во время слушания эфира подкупила доступность и ясность языка, структурированность в изложении темы. В тот раз я прямо почувствовала, что эта тема мне стала понятна, и уже после вебинара я готова была идти и применять знания в практике.

И вот сейчас я уже читаю книги Андрея Донских и изучаю его опыт использования игры «MatriX Mentor» при создании корпоративной системы наставничества. И вновь после прочтения книги понимаю, что могу идти и делать свою систему наставничества.

Книга по деловой игре «MatriX Mentor» – специализированной версии деловой игры MatriX мне интересна как тренеру, как разработчику деловых игр и как HR-специалисту одновременно. «Жизнь богата на события», – как говорит один мой хороший знакомый, и предусмотреть и спланировать все невозможно. При разработке тренинга или игры поднимаются пласты знаний вглубь и в ширину, поэтому триединство профессий неудивительно.

И это еще один аспект книги: как рутинную и одновременно сложную задачу HR-специалиста – создание системы наставничества, наполнить творчеством, многими смыслами, как обогатить ее за счет игровых механик, игровых решений участников. Ведь именно в игре нас всегда ждут драйв, сюрприз, выигрыш и посыл на реальные ситуации.

Эта книга – пособие, учебник, инструкция, в лучшем смысле всех этих определений. Надеюсь, она займет свое почетное место в качественной библиотеке изданий «Консалтинговой группы Донских». И, самое главное, книга всегда найдет своего читателя. Желаю автору и его книге как можно больше читателей и участников игры!

Тема наставничества не нова, но с каждым годом приобретает всю большую актуальность. В современных условиях, когда адаптивность и эффективность в бизнесе становятся ключевыми трендами, а высококвалифицированный и вовлеченный персонал – конкурентным преимуществом компании, наставничество набирает все большую популярность.

Между тем современному руководителю часто не хватает реальных практик и успешных примеров внедрения, понимания – кто должен быть наставником, как этого наставника подготовить и мотивировать, как сделать наставничество работающим инструментом, а не формальностью и повинностью для сотрудников.

В книге Андрея Донских «MatriX Mentor. Как с помощью игры разработать и внедрить систему наставничества» вы найдете те самые примеры успешных практик из жизни российских компаний. Еще важнее – комплексный подход автора, где наставничество – это не просто процедура в процессе адаптации или развития персонала, а то, что затрагивает всю систему управления персоналом.

Друзья, вместе с книгой настройтесь на креативную разработку системы наставничества, на новый взгляд глазами разных категорий сотрудников на вашу команду и существующие в ней возможности, приготовьтесь к выбору инструментов, которые будут действительно эффективны для вашей компании.

Вступление

Очередной клиентский запрос на проведение деловой игры MatriX стал источником вдохновения для разработки ее специализированной версии. Но, давайте обо всем по порядку.

В мае 2016 года после выхода в свет моей книги «MatriX. От игры к консалтинговому проекту» представители HR-службы одной швейной фабрики с 50-ти летней историей и численностью 180 человек, которая в настоящее время является одним из крупнейших производителей спецодежды на Урале, обратились с предложением провести на предприятии стратегическую сессию в форме деловой игры. Целью должно было стать усовершенствование существующей системы наставничества через построение самообучающейся организации. «Мы хотим быть успешными, и должны с опережением реагировать на изменения во внешней среде», резюмировала директор по персоналу.

Опираясь на свой практический опыт бизнес-консультанта, выделю несколько причин, когда у компании может возникнуть острая потребность в разработке с последующим внедрением или в модернизации уже существующей системы наставничества.

Причины следующие:

1. Смена поколений сотрудников, когда необходимо передать опыт и корпоративные ценности молодому поколению. В этом случае вчерашние выпускники проходят комплексное обучение по широкому перечню вопросов для того, чтобы в сжатые сроки приобрести необходимые компетенции.

2. Упорядочивание бизнес-процессов на отдельных участках путем внедрения новых регламентов – стандартов деятельности, когда стоит задача оперативно обучить сотрудников измененным правилам и порядку взаимодействия;

3. Сохранение знаний в организации для обеспечения долгосрочного конкурентного преимущества и эффективного развития бизнеса. Эта задача является особенно актуальной для клиентоориентированных компаний, в которых знания в области человеческого взаимодействия зачастую бывают трудно формализуемы.

После тщательного изучения клиентского запроса понимаю, что базовая версия деловой игры MatriX, которая позволяет глубоко погрузиться в проблемное поле и оптимальна для разработки корпоративных стратегий, однако для решения поставленной задачи не подходит.

Последующие переговоры с представителями швейной фабрики натолкнули на мысль: разработать специализированную версию MatriX и предложить заказчику уже адаптированный вариант деловой игры для детальной и качественной проработки корпоративной системы наставничества.

В Skype поделился своими соображениями с Евгением Геллером, автором и разработчиком MatriX и встретил с его стороны понимание, искреннюю поддержку и, главное, право на полную свободу действий. «У тебя же есть за плечами богатый практический опыт в этой сфере и книг про деловые игры ты уже написал не одну. Вот тебе и все карты в руки. За мной будет дизайн игрового поля и карточек», – напутствовал он.

Вновь последовала череда бессонных ночей. Вот когда в полной мере пригодился полученный в течении двух десятков лет практический опыт работы с молодыми специалистами и кадровым резервом таких компаний, как: «СИБУР Холдинг», «Газпром», «Роснефть», «Удмуртнефтепродукт», «КОМОС», «Ижтрейдинг», Концерн «Калашников» и еще десятком федеральных и крупных региональных компаний. Он вылился в глубокую корректировку игрового поля и игровой механики, названий колод карточек и их содержания. Все это сконцентрировалось в новой специализированной версии деловой игры MatriX, название которой пришло как-то само собой – MatriX Mentor.

Занимаясь разработкой игры, я также провел несколько десятков интервью с HR-специалистами различных компаний для того, чтобы, с одной стороны, убедиться в актуальности проекта, а, с другой стороны, подкрепить его свежими идеями и корпоративными находками в развитии и обучении персонала.

Уверен, что деловая игра «MatriX Mentor» станет серьезным подспорьем для разработки или усовершенствования систем наставничества во многих российских компаниях. А эта книга будет настольной как для практикующих игротехников, так и для HR-специалистов.

Глава 1. Наставничество как система

Наставничество – хорошо забытое старое

Сотрудники – важнейший ресурс и главное богатство любой компании. Сложно переоценить работу специалистов по подбору персонала для формирования лучшей команды. Однако, все больше российских компаний предпочитают не просто «охотиться» за высококлассными специалистами и менеджерами, но и растить кадры самостоятельно.

Как известно, все новое – это хорошо забытое старое. Еще в прошлом веке на производственных предприятиях России наставничество применяли для обучения новичков передовым методам труда. Во времена СССР система наставничества была формой коммунистического воспитания и профессиональной подготовки молодежи. Опытные рабочие, мастера и инженеры на производстве и в профессионально-технических училищах делились своими знаниями и опытом с молодыми специалистами и студентами. В различных формах система наставничества существовала с 30-х годов XX века, получив особое распространение в 70-е годы.

Практически на каждом производственном предприятии из имеющихся в штате специалистов тщательно взращивались свои мастера и линейные руководители. Ресурсы, вложенные в обучение и переподготовку сотрудников, сторицей возвращались в компанию «золотыми руками» и «светлыми головами». Говорить о смене места работы вообще не приходилось. Переход на другое предприятие всячески порицался коллегами. А о какой-либо «утечке мозгов» в далекую заграницу не могло быть и речи.