Роман Матвеев - Естественный отбор персонала. Метод Надежды Рыбаковой Страница 3

– Нормально? Может быть. Только я изучила вашу трудовую историю и вот, что узнала. Когда вы только претендовали на должность ответственного директора, то у вас были прекрасные рекомендации. Результаты подразделения, которым вы руководили, были отличные, управляющий директор отзывался о вас, как о сотруднике ответственном, самостоятельном, ориентированным на результат. Вы успешно прошли собеседование с ведущим специалистом и руководителем отдела персонала, и они дали заключение о том, что вы обладаете аналитическим складом ума, мыслите стратегически, обладаете достаточной гибкостью для поддержки изменений и лидерскими качествами, склоны к развитию подчиненных. Хотелось бы знать, почему же мы теряем такого ценного сотрудника?

– Хотите знать правду?

– Да, хочу.

– Тогда послушайте, что я вам скажу. Быть хорошим управляющим магазином и хорошим ответственным директором – это не одно и тоже. Одно дело добиваться хороших продаж в магазине, где для этого у тебя в распоряжении есть большинство необходимых ресурсов. Совсем другое дело, чтобы территория выполняла планы по продажам без необходимых для этого полномочий и ресурсов. Как магазины могут быть прибыльным, если мы изначально открываем их убыточными, спеша потратить в конце года деньги, выделенные на развитие, чтобы затраты были учтены в уходящем году?! Арендная плата просто конская и арендодатели не готовы уступать в цене. Им проще другого арендатора найти, который согласиться на их условия. А сам рынок очень конкурентный и нас просто не знают. Вот какой магазин приходит на ум, когда вам нужно купить, например, телевизор? Однозначно не наш! Ситуацию могла бы помочь исправить реклама, но у нас ее практически нет. Зачем тратиться на рекламу, если магазины и так убыточные!

– Угу, – Надежда показала, что внимательно слушает.

– Складывается стойкое убеждение, что у нас только ответственному директору должно быть все надо и только он нацелен на результат. Но как только он что-то предлагает, сразу возникает сотни преград и объяснений, почему «нет». Нужно запустить рассрочку, чтобы ответить конкурентам – нет, это не выгодно. Нужно завезти новую группу товаров в магазины – нет товарные остатки будут слишком раздуты. Нужно снизить цены на смартфоны – нет закупочные цены этого не позволяют. Нужно упростить прием товара с приехавшей машиной – снова нет, регламент. Нужно ускорить набор сотрудников – нет это невозможно. У нас даже управляющих магазинами нет, одни администраторы. Да что я бисер…

– Перед свиньями мечете? Продолжайте, я все понимаю.

– Ничего вы не понимаете! Вот ответственных директоров сократили. А почему именно нас? Да, выходит, что мы работу делаем, но видимых результатов нет. Но разве нет еще более бесполезных должностей и целых отделов в компании? Вот подборщики разве нужны? Я начинал работать управляющим магазином, когда не было таких специалистов. И ничего, справлялся. Ведь мы как думали, когда вы только появились? Что качество кандидатов улучшиться, а скорость закрытия вакансий увеличится! А что произошло? Появились новые административные препоны при принятии решения о найме сотрудника, новые регламенты, далекие от жизни розницы. В итоге время на подбор только увеличилось, а качество сотрудников в лучшем случае нисколько не изменилось, а на моей территории в последнее время ниже плинтуса опустилось! Если кого и надо сократить, так это отдел по подбору персонала! В компании от этого ничего не изменится, а эффективность только повысится, – эмоциональный поток не состоявшегося директора закончился.

Надежда понимала, что ее респондент был по-своему прав. И хотя она не работала в компании настолько долго, чтобы судить о том, что изменилось в отборе кандидатов с появлением службы персонала. Но за то время, которое она успела поработать, ей так же не понравилось, как обстоят дела с процессом найма сотрудников. И разговор с некогда перспективным руководителем, а теперь покидавшим компанию неудачником в лице бывшего ответственного директора, только подтвердил ее ощущение. Теперь это был не слабый привкус на губах, а стойкий вкус, дававший ей уверенность, что причина всех бед текучести персонала состояла в неправильном отборе.

Надежда не стала вступать в полемику с когда-то высокопоставленным респондентом, ведь задача пост собеседования состоит не в этом. Но, по ее мнению, и в его случае причиной увольнения была ошибка отбора. Как не каждому хорошему командиру суждено стать хорошим генералом, так и он просто не подходил для более сложной управленческой работы.

В компании и правда было много проблем. Она становилась все больше, рынок менялся, многие регламенты устаревали быстрее, чем их успевали создавать, информация передавалась все медленнее и все с большими искажениями и потерями, рынок сжимался, расходы росли, а партнеры не шли на уступки по стоимости аренды, закупочных цен на товары и услуги. И при этом смежные отделы взаимодействовали с отделом продаж из вон рук плохо, взвалив на него все тяготы выполнения планов и игнорируя его интересы. Но кто как не ответственные директора должны были инициировать проекты и с пеной у рта доказывать топ-менеджерам их жизненную необходимость, вместо того чтобы жаловаться на тяжести службы в курилках, барах и на пост собеседовании? Кто как не они должны были искусно вести переговоры с бизнес-партнерами, чтобы добиться взаимовыгодного соглашения, а не соглашаться на условия, кажущиеся при поверхностном знакомстве приемлемыми? К сожалению, респондент Надежды, как она успела убедиться в ходе пост собеседования, просто не обладал нужными качествами и способностями для выполнения новой работы. И он был не одинок в этом смысле. Руководители калибра поменьше болели той же болезнью, поэтому за неспособность управлять результатами своего магазина их и называли не управляющими, а администраторами. И так все ниже по служебной лестнице, как метастазы раковой опухоли, некомпетентность пронизывала компанию.

Теперь Надежда в этом окончательно убедилась и поставила свое заключение в диагнозе текучести персонала – ошибка отбора. Именно эта причина стала основной в ее отчете. Рыбакова набралась смелости и нажала кнопку «отправить» в почтовой программе.

Утром стажера вызвали в кабинет директора. Девушка сразу подумала, что это из-за ее отчета по текучести персонала и фигурировавших в нем выводах. Надежда открыла дверь, перешагнула порог и на привычном месте увидела лицо своей начальницы – Александры Громовой. Даже стол не мог скрыть ее крупное и крепкое телосложение. Таких женщин называют гром бабой. У нее были немного мужские черты лица и походка.

– Присаживайся, – не предложила, а скомандовала директор своей подчиненной. —Ты знаешь, зачем я тебя вызвала?

– Догадывалась, – Надежда почувствовала себя не в своей тарелке. Ей даже показалось, что мурашки пробежались по ее коже.

– Я хочу обсудить твой отчет по текучести персонала. Мне понравилось, как ты подошла к делу, – неожиданно заявила Громова. – Видно, что ты провела серьезную работу по сбору данных, – Надежда в ответ слегка улыбнулась. – Но сам анализ и выводы мне не понятны. Я хочу получить твои комментарии.

– Что именно требует разъяснений?

– Согласно твоим выводам причина увольнения почти семидесяти процентов сотрудников – это ошибка отбора. Меня шокировал такой вывод, но я понимаю, что он сделан исходя из определенной логики. Я хочу ее понять.

– Все просто, – даже как-то нескромно подчеркивая свою «умность» начала Надежда. – Я проанализировала данные первичных собеседований при трудоустройстве тех, кто увольнялся, и то, что они говорили сами о причинах своего увольнения. В большинстве случаев у них были хорошие стартовые данные, но они не справились с рабочими задачами. Поэтому очевидно, что они не обладают необходимыми для их работы характеристиками. Спрашивается, как так получилось? Значит была допущена ошибка при найме, когда они проходили собеседование.

– А как ты думаешь, в чем заключается цель отбора персонала? – поинтересовалась начальница.

На момент этого разговора Надежда прочитала уже не одну книгу, посвященную проведению всевозможных интервью при приеме на работу, массу статей в интернете на эту тему и чувствовала себя настоящим экспертом. К этому нужно было прибавить то, что она считала себя человеком, который очень хорошо «читает» людей. Тогда становится понятно, от куда росли ноги у ее уверенности в вопросах отбора персонала.

– Я бы сказала, что поиск кандидата заканчивается тогда, когда сотрудник справился со своими рабочими задачами. Именно специалист по кадрам должен подобрать такого человека, который сделает свою работу так, что заказчик будет доволен.