Брюс Тулган - Быть начальником — это нормально Страница 5

Неужели менеджер становится «хорошим парнем» потому, что не может предоставить своим сотрудникам необходимые для успешной работы указания, поддержку и обучение?

На самом деле тем самым они просто слезают с крючка, избегая напряжения, неизбежно возникающего из-за их положения между «молотом и наковальней» верхних и низовых уровней иерархии организации, постоянно пребывающих в поиске компромисса между противоположными потребностями работодателя и наемных работников. Они отказываются брать на себя ответственность за свою власть, что приводит к негативным последствиям: возникают проблемы, иногда очень серьезные. Когда с проблемами никто не пытается справиться, они могут перерасти в катастрофы. Иногда эти катастрофы могут серьезно повредить карьере или даже поставить на ней крест. Никому это не нужно. Лучше всего не быть самодуром, приняв свою законную власть и спокойно пользуясь ей в легитимных рамках.

№ 4. Миф о трудных разговорах: «Работать отвлеченно — лучший способ избежать конфронтации с подчиненными»

Большинство менеджеров рано или поздно обнаруживают, что самый болезненный аспект менеджмента — это трудные разговоры или даже конфронтация с сотрудниками по поводу какой-либо проблемы. Они считают, что для сильных менеджеров подобные ситуации — неотъемлемая и даже неизбежная часть работы, а если быть слабым менеджером, то их можно избежать.

Что же в реальности? Если менеджер слаб, то конфронтации неизбежны, а если силен, то они редко возникают, а если и возникают, то получаются вовсе не такими болезненными.

Одна из моих главных задач при подготовке менеджеров заключается в преодолении страха конфронтации с подчиненными. Наши исследования показали, что основная причина по которой разговоры менеджеров с подчиненными оказываются столь болезненными, состоит именно в том, что они случаются очень редко. Когда такие разговоры происходят только в особых случаях, они обычно получаются очень сложными. Какие бывают на то причины?

• Ни менеджер, ни сотрудник не имеют большого опыта в подобных разговорах, так что плохо умеют их вести.

• Менеджер нечетко сформулировал предмет разговора, так что большая его часть становится для подчиненного неприятным сюрпризом.

• Эти разговоры происходят, только когда возникает требующая срочного решения проблема, поэтому они часто носят очень эмоциональный характер. Плюс к этому решение уже возникшей проблемы намного сложнее, чем ее предотвращение.

• Поскольку менеджер практически не участвует в работе, он обычно не знает всех тонкостей и, таким образом, менее уверен в своей точке зрения и обладает меньшими ресурсами, чтобы довести ее до сотрудника и отбиться от его нападок.

Последний случай подобен вспышке раздражения. Вы наконец решаете «твердо разобраться» с какими-то вопросами или проблемами, на которые до этого смотрели сквозь пальцы. Созываете общее собрание и говорите: «Пора начинать приходить вовремя и устраивать меньше перекуров, и на этот раз я говорю серьезно. И, кстати, всякие пересуды в офисе тоже надо прекратить. Я хочу, чтобы люди сосредоточились на работе!». Может быть, после этого вы даже вызовете на ковер одного особенно проблемного сотрудника и сообщите ему, что либо он начнет работать как должно, либо будет уволен. В этот день вы, возможно, вернетесь домой и подумаете: «Я сегодня занимался менеджментом!» А на следующий день, придя на работу, снова вернетесь к своему отстраненному стилю.

Если вы собираетесь управлять, мгновенно превращаясь из «хорошего парня» в «крутого», то есть все шансы, что вы действительно будете напоминать самодура. Более того, люди, скорее всего, не будут воспринимать вас всерьез. Они подумают, что вы не можете или не хотите претворять в жизнь принятые решения… или что вы в конце концов остынете и забудете обо всем этом. Может быть, в этих беседах вам придется не просто; может быть, сотрудники дадут вам серьезный отпор. Может быть, они разозлятся, или станут насмехаться над вами, или перестанут хорошо к вам относиться. Все пройдет очень неловко, неудобно и болезненно — и в результате ваша попытка взять власть в свои руки не достигнет успеха.

Брать власть в свои руки всерьез и надолго так же трудно, как привести себя в хорошую физическую форму. Это длительный и утомительный процесс. Он требует фундаментальных перемен в поведении, перемен, которые превращаются в новые привычки. Тут не существует простых и быстрых путей. Чтобы добиться заметных результатов, потребуется время. Вам по-прежнему придется вести трудные разговоры, возможно, не избежать нескольких экстраординарных конфронтаций, но их будет становиться все меньше и возникать они будут лишь в крайних случаях. Да, для того, чтобы брать власть в свои руки и быть сильным менеджером, требуется мужество, но, скорее всего, не по тем причинам, о которых подумали вы. Не бойтесь нескольких трудных разговоров. Бойтесь длительного, медленного, утомительного перехода, который радикально, раз и навсегда изменит ваши привычки, роль и отношения на работе. Если у вас нет на это мужества — может быть, вам не стоит быть начальником?

№ 5. Миф о бюрократии: «Менеджерам мешают быть сильными многие факторы, которые они не могут контролировать: бюрократия, корпоративная культура, руководство компании, ограниченные ресурсы»

Менеджеры каждый день рассказывают мне, что, несмотря на все усилия, их сдерживают правила, бюрократическая волокита и контракты. Кстати, некоторые менеджеры пользуются этими отговорками, чтобы не управлять. И почти всегда прямо рядом с ними, в этой же организации с этими же правилами, волокитой и контрактами, работает множество менеджеров, которым удается успешно работать в пределах и в обход правил, волокиты и контрактов. Это трудно, но они все равно это делают, потому что в этом заключается их работа.

Как работать в пределах и в обход правил, бюрократии и контрактов? С технической точки зрения я юрист. Так что позвольте мне рассказать, что делают юристы, когда сталкиваются с правилами, бюрократией и контрактами. Они изучают эти правила и контракты вдоль и поперек, а затем работают, сообразуясь с ними. А что еще остается делать? Знать правила и работать по ним.

Вы беспокоитесь, что на вас подадут в суд? Существует много недопустимых критериев для установления различий между сотрудниками. Но производительность труда к ним не относится. Пока вы будете в состоянии доказать, что любые поощрения и наказания, получаемые вашими подчиненными зависят только от показателей их работы, никто не сможет вас привлечь за незаконную дискриминацию. Найдите союзника, который поможет вам выучить правила и работать по ним: кого-нибудь в отделе кадров, в юридическом отделе, в отделе по обеспечению равных условий найма, в профсоюзе. В конце концов, союзником может стать ваш начальник.

Запомните: конечно, будут какие-то вещи, которые вам нельзя делать. Не делайте их. Если вы их сделаете, у вас будут проблемы. Зачастую вам могут быть доступны действия, которые вы считали невозможными, пока не узнали, как их можно правильно выполнять. Вы можете сделать очень многое. Невозможно убрать все препятствия. Но существует немало частичных решений, которые позволят изменить очень многое.

Миф состоит в том, что вы верите, что именно факторы, которые вы не можете контролировать, заставляют вас чувствовать себя бессильным.

Что же в реальности? Если думать только о том, что вы не можете контролировать, то даже самый сильный человек почувствует себя слабым. Если же думать о том, что вы контролировать можете, — вплоть до исключения того, что находится вне вашего контроля, — то это сделает вас сильнее.

На самом деле вы контролируете очень многое: себя, свое мужество, свои умения, привычки, время. Вам не нужно ничьего разрешения, чтобы быть сильным. Вам не нужно ничьего разрешения, чтобы чаще проводить с подчиненными индивидуальные беседы об их работе. Вам не нужно разрешения, чтобы настроить людей на успешную работу, четко сформулировать ожидания, разъяснить цели, правила и сроки выполнения. Вам не нужно разрешения, чтобы следить за производительностью, измерять и документировать ее показатели. Вам не нужно разрешения, чтобы сосредоточить внимание на решении маленьких проблем до того, как они перерастут в крупные. Вам не нужно разрешения, чтобы поощрять людей, которые работают лучше других.

№ 6. Миф о прирожденном лидере: «Я не обладаю талантом менеджера»

Он основывается на теории, что некоторые люди — это прирожденные лидеры, и следовательно, из них получаются самые лучшие менеджеры, а другие — не лидеры по натуре, и, соответственно, из них получаются не такие хорошие менеджеры.

Как все обстоит на самом деле? Многие прирожденные лидеры — вовсе не такие уж хорошие менеджеры. Самыми лучшими менеджерами становятся люди (будь они прирожденные лидеры или нет), которые знакомы с проверенными методиками, прилежно практикуют их, пока те не превращаются в умения, и продолжают практиковать их, пока они не входят в привычку.