Екатерина Баранникова - PRO Сделки. Секреты закупок для успешных продаж Страница 7

Вторым фактором, влияющим на финансовую эффективность прямых закупок, является так называемый Tier-2 Sourcing или управление затратами поставщиков своего поставщика. По разным причинам (объемы, профессионализм и т.д.) поставщик крупной корпорации может иметь более высокие цены от своих поставщиков, чем цены, которые эти же поставщики могли предложить корпорации. Например, тарифы на перевозку были существенно снижены за счет использования одного перевозчика как закупщиком (перевозки готовой продукции), так и его поставщиков (перевозки сырья). В итоге, все стороны достигли экономической выгоды: закупщик снизил цены, его поставщик снизил свои затраты на транспорт и перевозчик увеличил оборот.

Третьим фактором экономической эффективности является грамотное использование «глобальных» рычагов закупки. Так, большинство транснациональных корпораций (далее ТНК) закупают одни и те же товары\услуги в разных странах у одних и тех же поставщиков, объединяя потребности нескольких рынков в одном тендере для достижения выгодной цены. Однако часто эти цены квотируются в валюте (евро, доллары), что в настоящее время не всегда выгодно российскому рынку. Поэтому когда в глобальном тендере был выбран европейский поставщик, предложивший единую цену на базисе Инкотермс FCA (город в Италии), то российское подразделение ТНК при поддержке своих глобальных коллег согласовало особые условия на российский рынок с учетом валютных рисков. Ведь экономический результата для закупщика при поставках в евро на Едином Рынке ЕС, где это основная валюта платежа, и при импорте в РФ совершенно отличен.

Четвертым фактором оптимизации в прямых закупках является совместная инновационная разработка (co-development) с участием как закупающей стороны, так и стратегического поставщика. При совместной разработке потребности обеих сторон учтены в самом начале, когда поставщик разрабатывает продукт под потребности закупщика, а второй гарантированно закупает впоследствии товар у данного поставщика по заранее согласованным коммерческим условиям. Данная модель возможна для реализации со стратегическими поставщиками. Риск заключается в защите прав на интеллектуальную собственность. В частности, какой стороне будут принадлежать права на результат совместной разработки? К сожалению, часто разработки начинаются без оформления каких-либо договорных отношений, что может привести впоследствии к закупке по завышенным ценам, т.к. у закупщика не будет конкурирующего аналога, а цена на разработанный продукт начнет обсуждаться после финализации разработки а не до ее начала. К тому же, недобросовестный поставщик может воспользоваться совместной идеей только в свою пользу или в пользу третьих лиц, начав активно продавать товар конкурентам закупщика. Первая ситуация возможна, когда поставщик одновременно является конкурентом закупщика. Например, если речь идет о контрактном производстве, на котором производятся бренды данного завода и бренды закупщика (по лицензионному договору). Таким образом, для достижения выгодного результата правила игры и коммерческие условия должны быть согласованы «на берегу», то есть до начала разработки и оформлены в соглашении сторон.

Пятым фактором являются рамочные договоры. Построение успешных долгосрочных отношений с поставщиком, отлаженные процессы взаимодействия, скорость сервиса и оптимизация документооборота (счета по одному договору и контрагенту нежели чем обработка платежей по разным контрагентам и многочисленным договорам с ними), а также достижение более выгодных цен за счет встречной гарантии закупки у поставщика, безусловно, положительно влияют на экономический результат. Однако при условии, что Вы предусмотрели гибкий выход из договора, ведь при условии меняющейся экономической ситуации иметь обязательства на три года вперед может оказаться невыгодным. График поставок и объемы опять же должны быть «ориентировочными», а порядок индексации цен заранее определен в договоре. Наконец, при усилившейся монополизации поставщика всегда нужно иметь возможность усиления конкуренции, то может быть проблематичным, если вы связаны долгосрочными обязательствами. Таким образом, рамочный договор должен предусматривать возможности маневрирования в меняющейся экономической ситуации.

Шестым фактором является переход на более высокий стандарты качества при сохранении прежней цены. Даже учитывая, что поставщик заменяет бракованный товар на качественный, у закупщика все равно образуются дополнительные затраты: упущенная выгода от срыва поставки клиенту из-за отсутствия товара, который не был произведен из-за отсутствия качественного сырья; штраф от клиентов за просрочку поставок; длительное отвлечение денежных средств, если за сырье был оплачен аванс; затраты от забраковки качественного сырья из-а поставки некачественных компонентов (например, качественная жидкость напитка разлита в некачественные бутылки, которые некорректно были пропущены при входном контроле), а также затраты на отбраковку (например, сплошная переборка компонентов в отсутствие автоматизированных возможностей) и т. д. Поэтому повышая качество, закупки одновременно достигают и экономический эффект, особенно если цены остаются без изменения. Каким образом поставщик может согласиться на такое предложение, ведь его затраты на обеспечение более высоких стандартов качества буду возрастать? Часто в арсенале крупных корпораций имеется огромное множество оптимизационных решений, опыта Lean Six Sigma и ноу-хау по повышению и обеспечению высокого уровня качества продукции. Для российских поставщиков эти знания могут оказаться бесценны. Поэтому взамен на ноу-хау и методики оптимизации вполне можно договориться со стратегическими поставщиками о повышении качества при сохранении прежней цены.

Наконец, для достижения устойчивой финансовой эффективности в прямых закупках возможно провести организационные изменения в корпорации, объединив на уровне одного юридического лица закупочные потребности нескольких подразделений. В частности, такой проект реализован альянсом АВТОВАЗ-Renault-Nissan (Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO)). В реализации данного проекта возможно достижение экономии как за счет объединения потребностей трех партнеров на российском рынке, так и глобальные возможности, ведь с 2001 Renault и Nissan достигают синергии в закупках в мире.

Валютные сделки

В настоящее время большинство компаний испытывает негативное влияние валютных курсов при прямом или косвенном импорте зарубежных товаров или услуг. Каковы возможные опции фиксации цен в рублях?

Полный перевод цены по предложению в рубли по курсу ЦБ РФ на дату согласования тендера либо заключения договора.

Весной российский импортер IT оборудования заключил договор в рублях с крупным промышленным производителем на поставку определенного объема единиц товара. Курс доллара на дату подписания договора составил 41,28 рублей.

IT поставщик импортировал весной весь контрактный объем товара и продавал клиентам согласно заказам. Поскольку поставщик «затоварился» в период, когда курс доллара был в среднем 42 руб., дальнейший курс доллара не отразился на прибыли импортера, а затраты на отвлечение денежных средств на закупку всего объема для клиентов и хранение на складе были компенсированы существенным увеличением товарооборота за счет нескольких крупных клиентов. Данный метод эффективен при крупных закупках (например, обновление IT систем по нескольким офисам в России).

Фиксация курса через авансирование. Традиционно закупщики стремятся увеличивать отсрочку платежа и избегать авансирования. Однако в текущей экономике, аванс иногда позволяет достигать выгодного результата даже учитывая негативный эффект отвлечения денежных средств. Так, предложив поставщику условия аванса за поставку принтеров вместо уже согласованной постоплаты, закупающей стороне удалось существенно сэкономить, т.к. аванс выплачивался по курсу евро на день оплаты (55), а закрывался по тому же курсу на день поставки, когда курс ЦБ РФ составлял 79.

Перевод цены по предложению\договору в рубли в случае, если у поставщика частично или полностью валютные затраты

Возможен перевод цены по валютной части в рубли с увеличением не более, чем на 5% от курса ЦБ РФ на дату проведения тендера либо заключения договора. Например, компания проводит тендер, по которому валютный поставщик (нерезидент) предложил наиболее низкие цены в евро. В то же время российский дистрибьютор данного типа продукции предложил заключить рублевый договор по курсу 46,5 руб\евро. Сравниваем общие затраты:

Валютный контракт (поставщик-нерезидент) – 49 981 900 руб