Александра Палагина - Говард Шульц Страница 3

Г. Шульц с удовольствием объясняет, как возникло это конкурентное преимущество: решение относиться к работникам компании, включая работающих неполный день, как к партнерам.

«Это опять связано с моим отцом. Я вырос в семье, не обеспеченной медицинским обслуживанием, и видел своими глазами, к чему это приводит. Поэтому знаю, насколько шатким и ненадежным бывает положение семьи, лишенной медицинского страхования, и что может случиться с ней в результате этого. Поэтому я твердо убежден: если люди будут работать, чувствуя себя защищенными и уверенными в том, что им гарантировано медицинское обслуживание, что они принимают участие в решениях компании и владеют долей ее капитала, – это даст нам огромное преимущество в конкуренции».

Учитывая это, «Старбакс» в 1989 году создала пакет субсидий под названием «Бин сток». В конце финансового года каждый получает до четырнадцати процентов основной зарплаты в виде фондовых опционов по цене, установленной в конце первого дня торговли ценными бумагами в данном финансовом году. Эти опционы исполняются равномерно в течение пяти лет. В дополнение к этому компания обеспечивает работников полным медицинским обслуживанием.

Вместо того, чтобы стать расходом, эти субсидии, по существу, снижают производственные затраты «Старбакс», утверждает Г. Шульц.

В компании очень быстро подсчитали, что стоимость субсидий значительно ниже затрат, требующихся на прием и обучение новых сотрудников. А главное, производительность с точки зрения преданности и увлеченности своим делом несравнимо выше. До того как «Старбакс» ввела эту систему, текучесть кадров составляла от ста пятидесяти до ста семидесяти процентов в год, а сейчас она ниже шестидесяти процентов. В среднем по стране эта цифра равна двумстам пятидесяти процентам. Благодаря «Бин сток» многие желают работать в «Старбакс», и компания имеет возможность привлекать талантливых людей.

Г. Шульц говорит, что из-за этих субсидий он не пользовался особой популярностью у своих акционеров, но только поначалу.

«Когда мы решили выплачивать определенную долю сотрудникам, работающим неполный рабочий день – „Старбакс“, между прочим, первой в Америке начала это делать, – нам пришлось выстоять перед акционерами и признать, что это приведет к разводнению акционерного капитала. Но мы сказали: если это сделать правильно, то прибыль, наоборот, увеличится, так как в результате использования данной системы снизится текучесть кадров и повысится производительность. Акционеры с трудом согласились со мной».

По словам Г. Шульца, это была правильная политика во всех отношениях.

Успех бывает наилучшим, говорит Г. Шульц, когда он делится между людьми. Г. Шульц понял – если «Старбакс» хочет вдохновить покупателей, то должна воодушевлять сотрудников. О них нельзя забывать. Одно из последствий такого отношения в отрасли за последние десять-пятнадцать лет – потеря доверия между руководством компании и служащими, а также потеря доверия между верхними звеньями руководства и правящей верхушкой. Г. Шульц уверен, что это надо менять, но не на словах, а на деле, ежедневно демонстрируя своими действиями. «Как только вы теряете доверие, теряете и способность воодушевлять людей», – говорит он.

К таким вещам Г. Шульц всегда относился необычайно серьезно, потому что бизнес, которым он занимается всю свою жизнь, основан на человеческих ценностях и культуре. Возможность увлечь людей настолько, чтобы они выполняли работу так, будто это их собственное дело, существует лишь в том случае, когда они действительно являются частью этой работы.

В современном мире необходимо иметь тесную связь с покупателями и со служащими. Г. Шульц убеждает руководство компанией, что сейчас, как никогда раньше, они должны быть ближе и к тем, и к другим.

Изменения

Грандиозный успех «Старбакс», открывавшей ежегодно по пятьдесят кофеен и увеличивавшей объем продаж на двадцать процентов в год, породил множество конкурентов, отдельные кофейни и даже сети кофеен стали открываться повсеместно.

«Старбакс» столкнулась с серьезной проблемой: американцы обнаружили для себя немало других заведений, придерживающихся главных принципов «Старбакс», но при этом предлагающих более низкие цены за свои услуги. Всего за несколько лет кофе вернул себе некогда утраченные позиции напитка номер один. Рестораны фаст-фуд и магазинчики на бензозаправочных станциях вывесили рекламу «Эспрессо», чтобы заманивать клиентов. Кофейные бары и тележки-эспрессо появлялись на перекрестках в деловых центрах городов США и в офисных зданиях. «Старбакс» важно было не растерять добытое на старте преимущество. Тогда Г. Шульц и компания сформулировали четыре принципа «Старбакс», которые должны были отличать эти рестораны от всех конкурентов: романтика, роскошь для всех, спокойствие и неофициальная обстановка. Посетители должны иметь возможность почувствовать вкус Суматры, Кении или Коста-Рики в центре американского мегаполиса, при этом небогатый полицейский может позволить себе то же самое, что преуспевающий юрист или врач.

Довольно скоро выяснилось, что владельцам компании, чтобы следовать этим принципам, придется поменять идеологию развития сети: итальянские кофейни, послужившие примером для ресторанчиков «Старбакс», не подходили американцам. Итальянские кофейни размещались в небольших залах площадью до ста квадратных метров, где было немного сидячих мест, поскольку большая часть посетителей вела общение у барной стойки. В Америке такие варианты не проходили. «Старбакс» стремилась стать местом общения, поэтому ее владельцам снова пришлось менять формат. Площади ресторанов выросли в десятки раз, а высокие барные стулья у стойки уступили место маленьким уютным столикам и сидячим местам. Только получив возможность сидеть отдельно от других клиентов, американцы начали назначать встречи в «Старбакс».

Популярность кофеен росла, но у нее оказалась и оборотная сторона. При таком высоком объеме продаж компании стало трудно совмещать разнообразие позиций в меню с сохранением высокого качества продукции. В «Старбакс» варили кофе из свежеобжаренных и свежесмолотых кофейных зерен.

Зерна доставлялись в специальной упаковке: двухкилограммовых пакетах, снабженных специальным клапаном, позволяющим выпускать наружу углекислый газ, но блокирующим доступ влаги и кислорода. Пока такой пакет был закрыт, кофе внутри него сохранял свежесть сколь угодно долго, его можно было перевозить за тысячи километров, но, после вскрытия пакета, весь кофе необходимо было использовать в течение семи дней или выбросить. Если речь шла о редких дорогих сортах, то такой подход к делу был явным расточительством. Столкнувшись с убытками, руководство «Старбакс», в лице Г. Шульца, решилось на очередной компромисс. Компания получила права на новый способ приготовления растворимого экстракта кофе, позволявшего получить порошковый кофе гораздо более высокого качества, чем при традиционных методах. Для отработки процесса компания даже решилась построить целый исследовательский центр. В конце концов, специалисты «Старбакс» смогли получить растворимый кофе, максимально близкий по вкусу к натуральному. Вскоре новый продукт стал занимать значительную долю продаж компании.

К концу 1990-х годов компания вышла за пределы США – заведения под зеленым логотипом «Старбакс» появились в Японии, где их ждал грандиозный успех, и в Европе, где за признание пришлось долго и упорно бороться. В США имелось более полутора тысяч ресторанов компании, большая часть из которых находилась на западном побережье страны – в первую очередь в Калифорнии. Именно оттуда пришла новая угроза. Калифорния – самый богатый и густонаселенный штат США – неизменно подхватывает все веяния моды или же сама их создает. Именно калифорнийцы первыми решили, что традиционные напитки «Старбакс» вредны для здоровья. Хитом продаж компании долгие годы были кофе-латте и капуччино – кофе, приготовленные по старинному итальянскому рецепту с молоком или молочной пеной. К середине 1990-х годов калифорнийцы решили что напитки, сделанные на жирном цельном молоке, смертельно опасны для их здоровья, потому что там было слишком много калорий. Конкуренты смогли быстро отреагировать на изменившийся спрос и начали предлагать кофе с обезжиренным молоком, однако специалисты «Старбакс», уверенные в том, что обезжиренное молоко не позволит сохранить вкус кофе, долгое время стойко отказывались производить изменения в меню. Однако, очень быстро выяснилось, что для настоящих калифорнийцев калорийность напитка куда важнее его вкуса, и «Старбакс» стала быстро терять клиентов. Тогда компании пришлось пойти на новый компромисс. В меню кофеен появились напитки, лишенные вкуса настоящего кофе, но удовлетворяющие вкусам потребителей, заботящихся о своем здоровье. Вскоре на долю таких напитков приходилось уже до тридцати процентов всех продаж кофе с молоком в «Старбакс».