Сергей Филиппов - Система Филиппова. Результативный бизнес Страница 10

После возвращения окружение постарается вернуть вас к обычной жизни, снова усыпить. Нельзя позволить это сделать. У вас есть месяц, чтобы внести изменения в свою жизнь. Выдержите сопротивление – начнете жить по-новому, чувствуя ценность каждого момента.

Хочу предупредить о побочном эффекте слома динамического стереотипа. Жизнь начнет преподносить вам приятные сюрпризы, потому что вы будете поступать иначе – честно по отношению к себе. Вы прекратите воровство в своей компании, если были такие прецеденты. Вы без сомнений уволите тех, кому давали шансы, но они так и не оправдали надежд. Вы поставите себе новые крутые цели. Вы снова почувствуете драйв от побед, как раньше. Ваш бизнес начнет расти.

В среднем на разработку стратегии требуется 2–3 дня и несколько месяцев на реализацию.

Первое, что нужно сделать, – это поставить стратегическую цель на 3–5 лет. Многие могут возразить: как же планировать на 3–5 лет, если непонятно, что будет завтра, через месяц и тем более через год? Отсутствие данного видения приводит к тому, что компания начинает метаться, год за годом корректируя свои цели, не понимая своей долгосрочной перспективы.

Отсутствие видения дает огромный минус. Вы не сможете расставлять приоритеты по тем возможностям, которые появляются в вашей жизни и в вашем бизнесе. Когда вы знаете свою стратегическую цель, вы можете сразу понять, стоит чем-то заниматься или не стоит, потому что сможете представить, является ли данная задача в рамках стратегической цели верной или нет.

Сразу хочу сказать, что заработать в два раза больше денег стратегической целью не является. Удвоить выручку – тоже. Набрать больше продавцов – тоже. Войти в тройку лидеров рынка – тоже не стратегическая цель. Это все «хотелки». Если что-то из того, что я перечислил, считали своей целью на 3–5 лет, то вы ошибались. Такая ошибка может привести к тому, что вы и этого не добьетесь, и вообще ничего не добьетесь.

После того как определили стратегическую цель, надо определить способ ее достижения. От чего зависит этот способ?

Посмотрите, попадают ли ваши сильные стороны в возможности рынка, резонируют ли с ними. Бывают ситуации, когда компания не анализирует свои возможности, но хватается за тренд и в итоге застревает в этом новом для себя направлении. Из инвестиционного оно становится убыточным. Еще хуже обстоят дела, когда под этот «перспективный проект» делаются финансовые миксы, то есть кредитные деньги, рассчитанные на операционную деятельность, направляются на инвестиционный проект, который якобы соответствует рыночному тренду. Однако новое направление не выстреливает, потому что ваши сильные стороны не соответствуют. Компания не всегда выдерживает долговую нагрузку В 2008 году на этом погорели очень многие бизнесмены.

Второе, что нужно сделать, – проанализировать слабые стороны вашей компании для того, чтобы по ним не ударили угрозы рынка.

Итого, делаем анализ по плану:

• сильные стороны резонируют с возможностями рынка,

• слабые стороны не попадают в угрозы рынка, которые существуют.

Это и есть основная задача ежегодной стратегической сессии – разобраться в этом вопросе.

После того как определили стратегическую цель, определили способ ее достижения, нам необходимо выстроить структуру компании. Структура бизнеса может быть определена только после того, как поставлена цель.

Приведу пример: если вы занимаетесь розничной торговлей, то у вас на повестке дня задача – понять, какие торговые представители, мерчендайзеры, супервайзеры и промоутеры нужны и нужны ли. Если вы занимаетесь продажами в торговые сети, то вам нужна совсем другая структура компании, другой договор, другой склад, другое время реагирования на заказы.

На этапе разработки структуры всегда хочется переделать все, что есть. Попридержите пыл. Прежде чем что-то менять, разрушать, подумайте, как дорого стоит построить что-то новое. То, что сейчас существует, как-то работает и приносит результат. Не лучше ли доработать, усовершенствовать то, что уже работает, чем потом пытаться строить новое на пепелище? Правильная структура вырастает из существующей. Плавно и гладко меняйте то, что у вас есть, на то, что нужно.

После реконструкции структуры происходит просадка результативности, эффективности и продаж. Задача – помнить об этом и просчитать будущее так, чтобы эта просадка была минимальной и не навредила вашему делу.

После того как мы определили стратегическую цель, способ ее достижения, структуру компании, необходимо ввести ключевые показатели эффективности для каждой должности.

В итоге структура должна выглядеть так, как каждый человек, находясь на определенной должности, выполняет определенные ключевые показатели эффективности. Тем самым реализует стратегию компании, которая и позволяет добиваться стратегической цели.

На этапе формирования структуры и разработки ключевых показателей эффективности необходимо прописать регламенты, бизнес-процесс, должностные инструкции. Причем это должно быть прописано не просто общими фразами на ста листах, в которых невозможно разобраться. Такой документ ни разжевать, ни проглотить. Никто из него ничего не поймет. Плохо продуманные и размыто прописанные бизнес-процессы парализуют работу компании. Помните, что это рабочий документ, к которому вы и ваши сотрудники будете возвращаться многократно. Именно он как компас будет вести вас в правильном направлении.

После того как вы инвестировали свое время и силы в разработку стратегии и выполнили все остальные шаги, описанные выше, вы непременно столкнетесь с сопротивлением сотрудников. Они будут недовольны, будут шептаться в кулуарах, не хотеть делать. Для того чтобы снизить сопротивление, вам нужно разработать план внедрения вашей стратегии, чтобы в течение следующих шести месяцев ваша компания дала те результаты, которые вы хотите.

Есть такая психологическая техника, как Окно Джохари, которая позволяет понять взаимосвязь между своими личными качествами и тем, как их воспринимают окружающие. Вот что это такое.

Окно Джохари состоит из четырех квадратов. Первый квадрат – то, что вы знаете о себе, и то, что окружающие знают о вас. Второй квадрат – то, что вы знаете о себе, а окружающие не знают о вас эту информацию. Третий квадрат – то, что вы не знаете о себе, а окружающие знают. И четвертый – не знаете ни вы, ни окружающие.

Здесь заложен глубокий практический смысл. Предположим, окружающие говорят вам, что у вас не получится какая-то ваша задумка. Внимание! 50 % вероятности, что все у вас получится, потому что два квадрата Окна Джохари говорят, что окружающие о вас чего-то не знают. Предположим, что вы думаете, что у вас что-то не получится. Все равно у вас есть 50 % шанса на успех. Это снова два квадрата Окна, когда вы о себе что-то не знаете. Теперь предположим сложный случай. Окружающие говорят, что у вас не получится, и вы думаете, что ничего не получится. Тогда у вас есть 25 % шанса на успех.

Окно Джохар и всем нам показывает, что минимум 25 % шансов на успех есть у всех, даже если ситуация настолько плохая, что даже вы в нее не верите. Помните об этом. Джохари на вашей стороне.

Примерно десять лет назад, когда я начал свой тренинговый бизнес, компания Vertex только оформлялась, одна моя знакомая пообещала помочь с деловыми связями и познакомить меня с одной из структур «Газпрома». Я приехал на метро «Выборгская», прошелся до Военной академии связи имени С. М. Буденого, там в восемь вечера был запланирован матч по футболу между командой «Газпрома) и кем-то еще. Там должны было присутствовать руководство, с которым я и хотел познакомиться.

Вот я приехал на место, долго шел по темным коридорам, и когда я вышел к залу, то получилось, что я вышел из тьмы в свет.

Я остановился на пороге этого огромного зала, там уже шла игра минут 15. Я заглянул, вижу – люди в костюмах, по которым видно, что они занимают высокие посты. И мне так сложно стало перейти эту границу зала, этот маленький узенький порожек. Я просто не мог перешагнуть, потому что кто они и кто я. Да, у меня был хороший опыт в продажах и управлении продаж, но я не был бизнесменом. Как говорить о больших бюджетах? Как обсуждать деловые темы? Хоть я и вел переговоры высокого уровня, но представлял тогда другую компанию, которая давно на рынке, а от себя лично, от лица оформляющейся компании я переговоры не вел. В этот момент я почувствовал, как не могу этот порожек перейти.

Тут позвонила моя знакомая, чтобы предупредить, что опаздывает на час и мне придется познакомиться самому, потому что, скорее всего, когда она приедет, уже все закончится. Тут мне стало вообще не по себе. Впечатление, будто меня парализовало. Так я простоял несколько минут.