Александр Фридман - Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента Страница 14

Обращение к человеку управляющему

Для сортировки людей на категории можно использовать разные признаки – например, такие:

• Люди, удивляющиеся происходящим событиям. Их жизнь проходит в борьбе с постоянно возникающими, как бы неожиданными, хотя часто ими же инспирированными трудностями. Они всегда заняты множеством дел и ничего никогда не успевают сделать толком. Их путь определяется исключительно набором входящих событий, поэтому они никогда не знают, где окажутся завтра. Любой результат они объявляют единственно возможным, а все неприятности объясняют случайностями и поэтому не хотят их анализировать.

• Люди, анализирующие происходящие события. Их жизнь идет по разработанному и маниакально детализированному долгосрочному плану. Входящие события они стараются не учитывать вовсе, стремясь всегда и во всем действовать по плану. Зачастую, выполнив его, они обнаруживают, что было бы гораздо правильнее изменить курс, так как цели и средства их достижения были априори неверны. Часто они опаздывают с началом реализации плана, а то и вовсе к нему не приступают, так как понимают, что уже поздно.

• Люди, управляющие происходящими событиями. Их жизнь выглядит легкой. Любой ветер для них попутный, так как им подвластны сложные системы управления. Цели, как и методы их достижения, могут корректироваться по ходу движения с учетом вовремя замеченных и оцененных по степени влияния обстоятельств. Более всего они напоминают гроссмейстеров и ведут свою игру, незаметно уменьшая вероятность нежелательных событий. Гроссмейстер всегда готов ответить на сильный ход соперника, но обычно ему удается исключить саму возможность такого хода.

К какой категории относите себя вы, если учитывать не самолюбивую претензию, а симптомы? Имейте в виду: переход на следующую ступеньку, к человеку управляющему, может быть сделан с помощью технологии управленческого планирования.

Да, мы живем в быстро меняющемся мире. Но чем быстрее изменяются внешние условия, тем совершеннее должна быть ваша система планирования и тем выше – ваша квалификация.

Прямой парус позволял использовать попутный ветер, и не более того. Комбинация косых и прямых парусов обеспечила человеку возможность использовать почти любой по силе и направлению ветер.

Действительно, разные сегменты рынка имеют различную «турбулентность». Но какой вывод из этого следует для человека управляющего? Чем выше непредсказуемость, тем тщательнее надо планировать и организовывать свою деятельность и тем больше внимания следует уделять внедрению этих технологий в качестве обязательных к использованию для подчиненных. Именно планирование позволяет формировать будущее.

Квалификация руководителя растет по направлению от «ежедневных подвигов» к «эффективному бездействию». Мы понимаем, что плывущий под парусами не бездействует, он только кажется таким в сравнении с теми, кто гребет веслами. Он занят, но его занятость незаметна. У него другой горизонт мышления, поэтому кажется, что сейчас он не делает ничего и все, что нужно, происходит само по себе. Как бы само.

Хорошая система не мешает быть гибким. Разметка дороги, знаки и светофоры не мешают следовать к цели, а обеспечивают единую для всех участников логику и безопасность движения. Если планирование вас сковывает, то технология либо неправильная, либо не настроенная, либо вы пользуетесь ей «ритуально», без понимания «физического смысла» процедур.

Правильная система планирования не ограничивает пространство для маневра, а, наоборот, увеличивает его. Разница между полезной системой и мешающей системой заключена в характере ее влияния на процессы и результат.

Система тем лучше, чем меньше вы о ней думаете, и чем реже вам приходится ее перенастраивать. Вам остается лишь осмысливать систему «в плановом режиме»: хороша ли она? Не мешает ли? Не стоит ли ее чуть скорректировать? Отвечает ли она вашим сегодняшним потребностям и уровню ваших задач?

Не может быть системы, универсально полезной везде, любая технология планирования нуждается в настройке под вашу реальность. Если ваша технология планирования вам больше мешает, чем помогает, то это не повод отказываться от проактивности в пользу реактивности. Лучше подумайте, как настроить вашу систему, чем ее дополнить.

Еще раз обдумайте цитату, открывающую эту главу. Планирование не гарантирует обязательную «сбычу мечт», но сильно повышает вероятность этого, спонтанная же хаотичность – наоборот. Успеха вы достигаете в основном сами, удача зависит от благоприятного стечения обстоятельств. В удачу можно верить, но на нее не стоит рассчитывать.

Ученые, проводившие сравнительные исследования мозга человека и мозга обезьяны, выявили интересное отличие: у нас есть участок (его называют лобным боковым полюсом префронтальной коры), который отвечает за представление и оценку различных вариантов будущих событий, а также за осмысление оптимальности совершенных поступков. У обезьян ничего подобного нет, а в остальном строение мозга очень похоже. Так давайте использовать свои «тактико-технические характеристики» на пользу делу и не уподобляться обезьянам.

Свою методику я назвал хаос-менеджментом. Она объединяет две управленческие компетенции:

1. управленческое планирование (ему и посвящена эта книга);

2. управленческое мышление (книга об этом еще не написана, но я изложил некоторые тезисы относительно этой компетенции в следующей главе).

Основные тезисы главы 2

• Выбирая, планировать или не планировать, вы на самом деле выбираете, управлять или быть объектом управления.

• Использованию планирования как одной из управленческих компетенций мешает целый ряд неверных стереотипов, которые сложились у руководителей под влиянием как естественных чисто человеческих причин, так и в связи с ошибками в применении планирования.

• В условиях ограниченного количества любых ресурсов только планирование может обеспечить точность управления на постоянной основе и в долгосрочной перспективе.

• Гадости происходят сами собой, полезные дела требуют планирования и организации. Многие события, происходящие для нас неожиданно, являются вовсе не объективно неизбежными, а только следствиям того, что мы чего-то не запланировали и (или) не сделали.

• Планирование не устраняет повседневный хаос, но позволяет им управлять и удерживать в определенных вами и контролируемых границах.

• Планирование является ключом к эффективному управлению и позволяет исключить цейтнот и авралы из повседневной практики, невзирая на вид и географию деятельности компании.

• Планирование – не столько часть врожденных способностей, сколько результат последовательного освоения технологии.

• Планирование является технологией и при правильном применении (то есть при выполнении определенных процедур, описание которых дается в следующих главах) дает положительный эффект.

• Планирование является технологией, и поэтому при неправильном применении (то есть при неправильном выполнении процедур, нарушении порядка выполнения процедур и при невыполнении процедур с должной регулярностью) превращается в «муду», перестает приносить пользу и увеличивает управленческие и психологические издержки.

• Технологию планирования может освоить каждый, кто этого захочет, независимо от своего характера и настолько, насколько это целесообразно.

• Если вы не хотите бесконечно испытывать свою удачу, то лучше научиться профессионально планировать.

• Наличие плана не гарантирует успеха, но сильно повышает его вероятность.

• Отсутствие плана не гарантирует провала, но сильно повышает его вероятность.

Глава 3

Не спешить и не опаздывать: парадигмы для человека управляющего

Полковники не бегают. Бегущий полковник в мирное время вызывает смех, а в военное – панику.

Неправильное мышление может помешать эффективно использовать правильную технологию. Поэтому свою методику хаос-менеджмента, управления повседневным хаосом, я разделяю на две взаимодополняющих части. Эта книга посвящена первой из них, технологии управленческого планирования; о второй, управленческом мышлении, в этой книге мы поговорим лишь кратко, на уровне тезисов, но обсудить ее необходимо.

Если мы решили научиться планировать, то сначала лучше избавиться от привычки… торопиться. Это свойственно большинству руководителей, ибо дел много, а времени мало. Что делать? Конечно, «ускорить шаг». Это естественно, но абсолютно неправильно для того, кто хочет повысить точность управления вообще и научиться планировать в частности.