Владимир Токарев - Стратегические секреты консультанта. Часть 3. Серия «Русский менеджмент» Страница 2

Часть 3

Предисловие

Вместо введения: Почему консультанты стоят так дорого?

Глава 1. Управление изменениями

Глава 2. Как подготовить консультанта по теме стратегического менеджмента

Глава 3. Получение знаний эффективным способом

Сеанс сказкотерапии для топ-менеджеров от А. С. Пушкина

Дополнительные материалы

Что дальше?

Тренинги от автора

Предисловие

Актуальна ли тема преодоления сопротивления изменениям и подготовки консультантов по теме стратегического менеджмента? Или это просто дать традиции?

Что касается темы проведения изменений, то она будет актуальна всегда. Собственно стратегический менеджмент и появился как ответ на непредсказуемые быстрые изменения во внешней среде, приспособиться к которым становится практически невозможно. А уж перестроить в короткие сроки организацию, содержащую такие инерционные составляющие, как, например, корпоративная культура, особенно сложно.

Актуальности добавляет статистика, согласно которой – реализация стратегии чаще всего не получается именно из-за проблем проведения изменений в организации.

Что касается подготовки консультантов по теме стратегического менеджмента, то даже более широкую тему – подготовки консультантов по управлению в целом, считать решенной никак нельзя. В то время, как существующая структура российского преимущественно сырьевого экспорта диктует необходимость постановки современного менеджмента, в частности стратегического менеджмента, чтобы поднять и другие отрасли на современную высоту.

Что известно по теме

Что касается темы проведения изменений, то на сегодняшний момент известно несколько моделей, помогающих понять трудности преодоления сопротивления изменениям и провести нужные изменения в максимально короткие сроки.

Наиболее известна модель Курта Левина (Размораживание, Изменения, Замораживание).

Большую помощь может оказать модель И. Ансоффа, представившего математическую форму сопротивления изменениям.

По подготовки консультантов из источников на русском языке осталась конкурентоспособной монография Кубра «Управленческое консультирование» в 2 томах.

Какие проблемы не решены

Однако тема проведения изменений всегда открыта исследователям как по части понимания сопротивления изменениям, так и по части предложения новых инструментов, облегчающих проведение изменений.

По подготовке консультантов по стратегическому менеджменту – специализированных монографий я не встречал. Больше известны книги по подготовке консультантов по управлению широкого профиля.

Цель работы

Занимаясь вопросами стратегического менеджмента уже более 20 лет, мне хотелось бы поделиться с читателем, в качестве которого я вижу, в первую очередь топ-менеджмент коммерческих фирм и владельцев бизнеса, теми ноу-хау управленческого консультирования по вопросам проведения изменений и подготовки консультантов по управлению по теме стратегии, которые сформировались за этот период практической деятельности в помощи по разработке и реализации стратегии компаниям из самых разных отраслей.

Формат книги позволяет выполнить такую работу более системно.

Надеюсь, что практическое использование книги (в 3 частях) позволит для вдумчивого читателя изменить ситуацию с применением стратегического менеджмента в своей компании.

Для кого эта книга

1. Для высших руководителей, поскольку в ней будет описана технология разработки стратегии.

2. Для специалистов службы персонала и линейных руководителей – так как ее можно использовать для стратегического управления персоналом.

3. Для любого человека, так как существует стратегия карьеры – а технология разработки стратегии общая.

4. Для запускающих стартап.

5. Для рынка «нового покупателя виртуального мира», но об этом мы еще отдельно поговорим на страницах книги.

Структура книги

В этой книге представлены 3 главы и дополнение.

В первой главе представлены материалы по вопросам проведения изменений, взгляд автора на эту проблему.

Вторая глава – это фактически второе издание моей книги «Как стать квалифицированным менеджером», описывающую подготовленную нами программы подготовки консультантов по управлению по программе дополнительного образования.

Третья глава – про эффективное самообразование. Приложение содержит сказкотерапию от А. С. Пушкина для топ-менеджеров.

Опять чуть не забыл – в этой книге осмысливать материал мне продолжит помогать любознательный генеральный директор (любозн. гендир дальше), с которым мы давно «на ты» – еще с первых книг серии «Русский менеджмент».

Глава 1. Управление изменениями

Управление изменениями – это просто!

Нет дела, коего устройство было бы труднее, ведение опаснее, а успех сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми. Кто бы ни выступал с подобным начинанием, его ожидает враждебность тех, кому выгодны старые порядки, и холодность тех, кому выгодны новые.

Для того, чтобы выжить, а тем более успешно развиваться, современным организациям нужно уметь своевременно приспосабливаться к меняющейся внешней и внутренней среде. Особенно это актуально сегодня, когда усиливающаяся конкурентная борьба, предпочтения потребителей, развитие новых технологий и др. внешние факторы для менеджмента фирмы изменяются такими быстрыми темпами, что надеяться, что все «само рассосется» становится крайне опасным для организации.

Перечислим ряд наиболее значимых причин необходимости проведения изменений в организации:

укрупнение бизнеса конкурентов,усиление конкуренции,изменение стратегии конкурентов,социокультурные изменения потребителей и персонала,рост самой фирмы, численности ее кадрового состава,появление возможностей выхода на новые рынки,новые технологии,закономерности жизненного цикла товаров, технологий, карьеры работников предприятия и др.

Хотя проведение преобразований фирмы, обеспечивающее более успешное развитие бизнеса, – важный фактор повышения конкурентоспособности предприятий, намеченные изменения всегда на практике наталкиваются на огромное внутреннее сопротивление. Поэтому не удивительно, что более успешными становятся не те фирмы, кто с привлечением дорогостоящих внешних консультантов смог разработать красивую стратегию компании, а организации, менеджмент которых предложил пусть более скромную программу развития своей фирмы, но смог своевременно претворить ее в жизнь.

Отметим, что, несмотря на обилие предлагаемых методов и моделей проведения изменений, опубликованных в большом количестве статей и книг, эффективной сложившейся технологии (подобно существующей технологии разработки стратегии фирмы) пока еще не создано. Поэтому одна из целей данной работы – способствовать формированию практической технологии управления изменениями, которая была бы полезна современным руководителям любых компаний – больших и малых.

Формула успеха

Сопротивление любым преобразованиям (R), проводимым на предприятии, можно представить в математическом в виде2:

R = изм. С / изм. t,

где изм. C – изменения, возникающие при проведении преобразований и затрагивающие различных людей и группы на предприятии, а изм. t – отрезок времени, в течение которого планируется провести реформы.

Как следует из этой формулы, чем в более короткий отрезок времени проводятся преобразования (например, изменения организационной структуры предприятия), тем больше будет сопротивления этим изменениям со стороны отдельных лиц, неформальных групп и всей организации в целом – поэтому «изм. t» стоит в знаменателе формулы успеха. А вот «изм. C» стоит в числителе этой формулы и характеризуют факт, что чем большие изменения в существующей культуре организации, устоявшейся системе власти, принятых правилах и порядках потребуются в процессе преобразований, тем большим будет сопротивление проводимым на предприятии преобразованиям.

Спрашивается, а как практически использовать «формулу успеха», чтобы повысить эффективность проведения изменений на предприятии? Нужно всегда быть готовым к тому, что любые намеченные изменения встретят сопротивление, для преодоления которого потребуется достаточно много времени. Вспоминаю эмоциональное высказывание одного из руководителей дочернего предприятия ГАЗа перед советом директоров своего предприятия: «Когда пару лет назад консультант мне рассказал о каком-то там сопротивлении, которое будет мешать внедрению разработанной нами стратегии, я тогда подумал – какое там еще сопротивление – как скажу, так и будет! И вот только сейчас, спустя много месяцев, я понял, что это сопротивление есть не только в каждом из моих подчиненных, но и во мне самом, и преодолеть это сопротивление – сложнейшая управленческая проблема, но если мы решим эту проблему – победим в конкурентной борьбе!»