Кэл Ньюпорт - Хватит мечтать, займись делом! Почему важнее хорошо работать, чем искать хорошую работу Страница 21

Дальше события развивались так. Лулу начала взламывать операционную систему UNIX, на которой работало программное обеспечение компании. В конце концов она научилась писать скрипты, позволяющие автоматизировать процесс тестирования. Таким образом Лулу экономила компании время и деньги. Эти инновации привлекли внимание начальства, и через несколько лет программистку повысили до старшего инженера по контролю качества. К этому моменту Лулу накопила приличный карьерный капитал и решила посмотреть, что можно на него приобрести. Чтобы избавиться от мелочных указаний кучи менеджеров, она потребовала 30-часовую рабочую неделю, в свободное время собираясь получить ученую степень по философии в Университете Тафтса. «Я бы попросила еще меньше часов, но тогда лишилась бы соцпакета», — пояснила она. Если бы Лулу обратилась к руководству с такой просьбой в первый год работы, начальник просто посмеялся бы над ней и, скорее всего, предложил ноль часов в неделю, т.е. попросту уволил бы ее. Но теперь, когда она была старшим инженером и возглавляла проект по автоматическому тестированию, он не смог ей отказать.

После получения ученой степени Лулу ушла из компании и нашла применение своим профессиональным навыкам в стартапе, только что приобретенном крупной фирмой. «У меня был просторный кабинет с тремя мониторами, — вспоминает она. — Каждую неделю офис-менеджер спрашивала меня, какие конфеты купить. Говоришь ей, каких конфет хочешь, и они появляются у тебя на столе. <…> Правда здорово?»

Через несколько лет материнская компания решила закрыть бостонский офис, и Лулу (а она только что купила дом) решила, что пора попробовать что-то новенькое. Она начала подыскивать новую работу и сразу же получила несколько предложений. В числе прочего ее приглашали возглавить группу контроля качества в крупной компании. Это было бы для Лулу шагом вперед: больше денег, больше подчиненных, больше престижа; следующей ступенькой могла бы быть должность исполнительного вице-президента.

Но Лулу отказалась от этого предложения. Она приняла приглашение работать в стартапе, где трудились всего семь человек. Основатель стартапа, бойфренд ее подруги по колледжу, ухватился за возможность нанять опытного специалиста. «Я плохо понимала, чем они занимаются, впрочем, они и сами толком этого не знали», — смеялась Лулу. Но именно этим и привлекала работа: возможностью научиться чему-то совершенно новому. К тому же ей нравилось, что у нее нет четко прописанных обязанностей и она может сама решать, что и как делать.

В 2001 г. компанию купили, но к тому времени Лулу уже была главным программистом. Ее начали раздражать требования нового владельца — дресс-код, строгий график работы с девяти до пяти. Однако ее карьерный капитал позволял ей потребовать трехмесячного отпуска, и ей его предоставили. «Прошу не беспокоить ни по каким вопросам», — заявила она новому начальству. Помимо всего прочего, она хотела, чтобы ее подчиненные научились работать без нее. Вернувшись из отпуска, Лулу почти сразу же ушла из компании и, стремясь к большей независимости, стала фрилансером. Она была квалифицированным специалистом, и найти клиентов не составило труда. Что еще более важно, работа по контракту позволяла ей делать то, что она хочет и когда хочет. Она могла на три-четыре недели отправиться путешествовать. «Если в пятницу была хорошая погода, — рассказывала она, — я брала выходной, чтобы полетать» (примерно в это время она получила пилотское свидетельство). Она сама решала, когда начинается ее рабочий день и когда он заканчивается. «Я часто брала к себе племянницу или племянника, и мы шли развлекаться. Наверное, никто не бывал в детском музее и зоопарке столько раз, сколько была я, — вспоминала она. — Никто не мог помешать мне, потому что я была фрилансером».

Я беседовал с Лулу в середине дня в начале недели — ей было совершенно не важно, когда встретиться. «Подожди, я проверю, выключен ли Skype, чтобы нам не мешали», — сказала она, когда я пришел. Если бы она пошла по традиционному карьерному пути и стала вице-президентом компании, владеющим пакетом акций, разъезжающим на Porsche и страдающим язвой желудка, вряд ли ей удалось бы освободить середину рабочего дня для интервью. К тому же вице-президенты компаний, владеющие пакетом акций, разъезжающие на Porsche и страдающие язвой желудка, наверняка радуются жизни куда меньше, чем Лулу.

Без борьбы нет свободы

Как я уже говорил, история Лулу — пример правильного подхода к борьбе за независимость. Как и Райану с Сарой с фермы «Красный огонь», Лулу нравится ее работа, потому что позволяет самостоятельно решать, что и как делать. Как и Райану и Саре, ей удалось сделать то, чего другие не смогли (вспомним, например, Джейн, о которой мы рассказывали в предыдущей главе), так как всегда следила за тем, чтобы у нее был карьерный капитал, необходимый для обретения свободы.

Но на пути к свободе Лулу подстерегали и другие опасности. Несмотря на то что она успешно делала карьеру, путь к свободе оказался тернистым. Почти каждый раз, когда она инвестировала свой карьерный капитал в новую порцию независимости, она встречала сопротивление. Когда она использовала свои ценные навыки для того, чтобы добиться 30-часовой рабочей недели, ее работодатель не смог отказать ей (ведь она экономила деньги компании), но был далеко не в восторге. Лулу пришлось проявить твердость, чтобы настоять на своем. Когда она отказалась от выгодного предложения и пошла работать в стартап, где у нее не было четко прописанных обязанностей и где трудились всего семь человек, близкие ее не поняли.

— Ты ведь тогда только что купила дом, — напомнил я. — Отказаться от серьезной работы и пойти в никому не известную крошечную компанию — это был рискованный шаг.

— Все думали, что я спятила, — согласилась Лулу.

Уйти из стартапа после того, как его купили, тоже оказалось непросто. Лулу не хотела вдаваться в подробности, но я понял, что ее ценность для компании была настолько велика, что новые владельцы пытались удержать ее всеми средствами. И даже переход на фриланс сопровождался определенными трудностями. Первый клиент хотел нанять ее на полный рабочий день. Она отказалась. «Клиент не хотел работать с фрилансером, — вспоминала она, — но не нашел никого, кто мог бы сделать работу лучше меня, и ему пришлось пойти на мои условия».

Чем больше людей, сумевших добиться независимости, я встречал, тем больше слышал о сопротивлении со стороны работодателей, друзей и родственников. Вот еще одна история. Назовем ее героя Льюисом. Он работает в известной клинике, где занимаются комплексной пластической хирургией. Эта клиника, возможно, одна из лучших в стране. Проработав там три года, он начал испытывать раздражение от больничной бюрократии. Когда мы встретились с ним за чашкой кофе, он привел мне яркий пример того, как эта бюрократия мешает работе и отравляет жизнь врачей.

«Однажды в реанимацию привезли пациента с открытой раной на груди. Его ударили ножом прямо в сердце, — рассказывал он. — Пока его везли в операционную, я бежал рядом с каталкой и делал прямой массаж сердца, т.е. буквально держал его сердце в руках. Парню требовалось переливание крови. Но оно не было сделано, потому что техник заявил, что я не зарегистрировал пациента на входе. Я подумал, что это шутка, ведь я не мог этого сделать, потому что у меня были заняты руки — я держал в них сердце! Но это была не шутка. Кровь нам не дали».

Пациент умер в операционной. Если бы ему перелили кровь, он, скорее всего, все равно бы умер, но именно такие трагические последствия бюрократии приводили Льюиса в ярость. Он жаждал независимости, поэтому сделал нечто неожиданное: взял отпуск на два года и основал компанию, занимающуюся разработкой медицинских инструментов для дистанционного обучения.

Я спросил у Льюиса, почему он решил открыть собственную компанию, и он нарисовал яркую картину: «Одна из проблем, с которой сталкивается множество людей, работающих в моей области, заключается в том, что у них есть куча идей, но они не знают, что с ними делать». Он намерен вернуться к врачебной практике, но не собирается бросать компанию. Она будет работать без хозяина, а если у него родится идея, связанная с дистанционным обучением, компания сможет воплотить ее в жизнь.

Я попросил Льюиса привести пример. «У меня есть идея игры, которая поможет будущим медикам знакомиться с новыми методами лечения, — сказал он. — Я могу предложить своей команде реализовать эту идею». Льюис получает огромное удовлетворение от того, что может «создавать что-то полезное», — его компания дает ему такую возможность.

Однако, как и в случае с Лулу, как только Льюис приобрел достаточно опыта, чтобы получить финансирование для собственной компании, работодатель решил, что глупо отпускать такого ценного работника. Льюис стал первым работником клиники за 10 лет, попросившим отпуск в середине срока действия контракта. «Меня спрашивали: “Зачем тебе это?”» — вспоминает он. Это был непростой период. Когда мы встретились с Льюисом, его отпуск подходил к концу. За это время его компания стала успешной и богатой организацией. Она разработала пользующийся популярностью флагманский продукт — инструмент, помогающий студентам-медикам готовиться к экзаменам. В компании на условиях полной занятости трудились квалифицированные специалисты — они будут вести дела, когда Льюис вернется в клинику. Он рад, что смог попробовать что-то новое, но это было нелегко.