Александр Макаров - Владелец как профессия. Введение в самую ответственную специальность Страница 3

Домашнее задание!

Возьмите ручку и бумагу. Разделите лист на 2 части. В левой колонке напишите, что вы требуете, в правой – как требуете, с какой регулярностью и стоит ли что-то в методе донесения исправить. Ведь навык формируется за 26—52 повторения.

Не страшно, если этот лист вы будете заполнять час, день или даже месяц. Главное – поставить себе правильные вопросы, и ответы обязательно придут.

Дело за малым – тренироваться в разумной и правильной требовательности. И вы тоже измените своё поведение… через 52 попытки. Дело за малым – начать! Всего через два месяца в вашей компании будет куда более эффективный владелец☺

Владелец

и Суть вещей

Как-то раз на Facebook развернулась прелюбопытная дискуссия на тему «должен ли владелец сам разбираться во всём, что имеет отношение к его бизнесу?».

Одни оппоненты вспоминали принцип Шерлока Холмса, который удивил доктора Ватсона тем, что не знал устройство солнечной системы. Более того, попросил Ватсона не захламлять ему голову. На замечание о необходимом минимуме образованности, Холмс ответил, что предпочитает порядок в памяти без информации, к которой он никогда не обратится в рамках своей профессии.

Вторые приводили в пример одного из величайших управленцев современности – товарища Сталина, который ежедневно читал по 500 страниц серьёзной, в том числе технической, литературы. И требовал с подчиненных более чем строго.

Мы имеем налицо две догмы управления:

• «Чтобы тебя не обманули, контролируй всё сам»,

• «Всё не проконтролируешь; занимайся тем, в чём действительно силен, остальное отдай профессионалам».

Каждая из точек зрения имеет под собой основания и закреплена успешным опытом. Несмотря на кажущуюся полярность, они объединены одним – и для контроля, и для доверия необходимо, чтобы собственник разбирался в сути. В сути чего?

Чем сложнее исследуемый процесс или явление и чем больше из него вытекает следствий, тем больше владельцу требуется знаний об этом процессе.

Причём эти знания добываются не заучиванием предмета, а постигаются с помощью критичности мышления или, по-простому, «пониманием сути вещей».

Критичность – это свойство мышления, характеризующееся способностью выявлять ошибки и несоответствия, исправлять огрехи, обнаруживать сильные и слабые стороны изучаемого объекта, соотносить контролируемые объекты или процессы с эталоном, обосновывать истинность выдвигаемых предположений.

Владелец с развитым критичным мышлением умеет:

• поднимать жёсткие вопросы и проблемы, формулируя их ясно и чётко;

• приходить к обоснованным заключениям и решениям, проверяя их по критериям и стандартам логики и физических законов;

• думать непредубеждённо в пределах альтернативных систем мышления, по необходимости распознавая и допуская их предположения и практическое соответствие.

Пример:

классикой применения критического мышления является история о разработке ручки, которой можно писать в космосе. Компания-производитель потратила миллион долларов и два года на её разработку. Наши космонавты предпочли карандаш.

Владелец постоянно находится в перекрестье интересов своего окружения. Ведь он сам является существенным ресурсом, уровень доступа к которому определяет исход многих партий в корпоративной подковёрной борьбе. В таком контексте важнейшим приёмом критического мышления является вопрос: будет ли тот, кто предлагает идею, нести персональную ответственность за реализацию и результат своего предложения? Если человек готов брать и нести ответственность, то в его голосе звучит железобетонная убеждённость, и если при отказе он продолжает убеждать вас – ему плюс.

Пример:

«Сталин и его заместители настаивали на том, чтобы в наступательной операции «Багратион» нанести один главный удар – с плацдарма на Днепре. Дважды мне предлагали выйти в соседнюю комнату, чтобы продумать предложение Ставки. После каждого такого «продумывания» приходилось с новой силой отстаивать своё решение. Убедившись, что я твёрдо стою на своей точке зрения, Сталин утвердил план операции в том виде, как мы его представили.

– Настойчивость командующего фронтом, – сказал он, – доказывает, что организация наступления тщательно продумана. А это надёжная гарантия успеха» (из воспоминаний маршала Рокоссовского).

Судьбы трех полководцев и герой «Московской саги». Максим Кустов. 03.02.2005

Чтобы не вовлекаться в игры своих «доброжелателей», используйте два хороших варианта проверки любого предложения что-либо сделать (например, потратить деньги).

Приём первый – «Квадрат Декарта»

• Что случится, если я поступлю данным образом?

• Что произойдет, если я этого не сделаю?

• Что не случится, если я это сделаю?

• Что не произойдет, если я этого не сделаю?

Приём второй – «Два неудобных вопроса»

• Что хорошего (денежных средств, активов, экономии времени) и по какому графику мы сможем получить?

• Что плохого с вероятностью выше 75% случится, если предлагаемого не сделать, и когда оно (плохое) начнётся?

Развивая критичность мышления, вы сможете заметно повысить качество принимаемых управленческих решений. Особенно, если будете помнить: отказ от чего-либо – это одно из сильнейших решений.

Владелец

и Людская благодарность

Вот уж не думал, что напишу по этому поводу. Но среди владельцев небольшого бизнеса я с поразительным постоянством обнаруживаю один стереотип – «быть хорошим». На мой взгляд, он является «тёмной производной» от другого стереотипа – владелец должен «оставить след».

Оставить след – ярко и почётно. Этот мотив даёт силы творить. Но некоторые (и весьма уважаемые) владельцы в какой-то момент подменяют идею оставить след желанием быть хорошим (добрым, понимающим) для ближайшего окружения (зачастую, сотрудников компании). И получают в ответ не благодарность и не повышение качества работы.

…Я им бесплатно сделал кухню с домашней едой!

…Я им дорожку в бассейне отвёл и организовал отдых детям в летнем лагере!

…Я им бесплатный автобус от метро придумал и купил кофе-машину в каждый кабинет!

А они!..

Если мы хотим оставить след, то мерилом его глубины могут быть лишь два критерия:

1. Ваше собственное ощущение «Ай да Пушкин, ай да сукин сын!» (авторство приписывается А. С. Пушкину);

2. Оценка людей середины 22-го века, когда они будут изучать вашу биографию и методы управления (как мы сейчас штудируем Тейлора, Файоля, Сперанского).

Если вы уверены, что кофе-машины войдут в анналы истории, то, конечно же, делайте!☺

Принципиальный момент, выстраданный многими собственниками-гуманистами: делая добро, не ждите благодарности и не используйте его в создании договоренностей с коллективом.

Делайте добро, как награду за правильное, по вашему мнению, поведение людей.

Они всё равно оценят ваш порыв с неожиданной для вас стороны.

Голая правда о «великом» Владельце и «нерадивых» соратниках

Многие из собственников задаются вопросом: почему люди работают у нас спустя рукава? Как заставить их работать активнее и гореть, как когда-то прежде?

О, есть один рецепт!

Скажите, дорогой владелец, а вы – со страстью и интересом приходите к себе в компанию? Вы с утра исполнены энергии изменить мир? Народ при виде вас разбегается по своим местам или улыбается (в ответ на вашу улыбку)? Если нет, то усвойте простую истину: канал энергии, дающий подпитку людям, пережат именно на вашем уровне. Не видя вашей страсти к делу, они не смогут наполнить его своей страстью.

Дело – это способ проекции владельца на мир, это такой же инструмент, как смычок скрипача, резец скульптора, кисть художника. Может ли мастер заставить застучать сердца сильнее, если скажет: «А отдам-ка я разработку стратегии продаж на аутсорсинг»?

Энергия владельца должна остаться в бизнесе.

Вы можете уехать в ашрам, заняться новыми проектами, начать разводить пчёл… Но ваше внимание, замысел, идеи должны остаться в бизнесе. Как душа в человеке. Не отдавайте душу на аутсорсинг! В последнее время это стало модно, и потому страшно: так мало живых компаний, так много големов – одинаковые машины, телефоны, рестораны, книги…

Конец ознакомительного фрагмента.