Владимир Токарев - Стратегические секреты консультанта. Часть 3. Серия «Русский менеджмент» Страница 6

С стремиться к ∞ Если в деньгах ограничений нет, возникает другая проблема – как их потратить. М-мм, купив все, что нужно на первый случай, имея кучу денег, я бы нашел хорошего переводчика, который бы грамотно перевел мою книгу для западного читателя, а затем, не имея финансовых ограничений, я бы, не жалея средств, прорекламировал ее и, тем самым, обеспечил себе достаточную известность на родине управленческого консультирования – в США.

Нахождение рационального

После того, как оператор РВС применен, наступает черед серьезного анализа – можно ли какие-то идеи разбушевавшейся фантазии привести в реальное исполнение. На этом этапе прямолинейное мышление более полезно, чем раскрепощенное.

Что касается моего примера, то можно предложить следующий вполне реальный вариант. Действительно, начну-ка я с регулярной работы по изданию своей книги по персональному менеджменту, которую постоянно откладываю по разным причинам. А пока, не задумываясь о количестве оставшегося у меня времени, приступаю к английскому.

Попробуйте и вы применить оператор РВС к построению своей карьеры, уверен, что если вы дадите простор своей фантазии у вас обязательно все получится!

Сопротивление переменам

В модели управления изменениями Курта Левина большое значение отводится анализу поля сил как направленных на изменения, так и препятствующих им.

С одной стороны существуют силы, которые способствуют изменениям. С другой стороны имеются силы, которые усиливают сопротивление переменам.

Рис. 2. Поле сил (модель Курта Левина)

Из этой модели видны два типа действий, направленных на преодоление сопротивления переменам. Первый тип – это мероприятия по увеличению числа сил направленных на преодоление сопротивления и роста величины их активности (примеры таких сил представлены на рисунке). И с другой стороны – мероприятия, направленные на ослабление сил сопротивления (см. рисунок).

Давайте рассмотрим, каким образом эти две группы действий могут быть использованы при преодолении сопротивления переменам.

Для этой цели обратимся к формуле сопротивления изменениям И. Ансоффа: R= (ΔP+ΔC) /Δt*S

где R – сопротивление переменам,

ΔP – изменение власти в результате перемен,

ΔC – изменение культуры, связанное с изменениями,

Δt – отрезок времени, в который происходят изменения,

S – особенности ситуации13.

Рассмотрим все составляющие этой формулы в помощь предпринимателю.

Итак, для преодоления сопротивления переменам можно использовать две непротиворечивые стратегии (непротиворечивые, так как их можно применять одновременно) – увеличивая силы, способствующие проведению изменений, и уменьшая величину сил сопротивления изменениям.

ΔP. Рассмотрим ΔP – изменение власти в результате перемен.

Если в результате перемен кто-то из руководителей или специалистов теряет часть своей власти, его сопротивление растет пропорционально величине ΔP.

Спрашивается, как увеличить силу, способствующую проведению изменений? – Увеличить число участников, кто в результате изменений получит дополнительную власть. При этом, правда, нужно помнить, что одновременно с властью растет и ответственность лица, получающего эту власть. Пример из недавнего советского прошлого: рабочий получает право использовать личное клеймо – его продукция не проходит контроль ОТК, но он несет персональную ответственность за свою продукцию.

Однако при неудовлетворительной системе управления, наделение дополнительной властью и одновременно ответственностью не всегда воспринимаются только положительно.

А как уменьшить сопротивление, связанное с потерей власти?

Поскольку видов власти достаточно много, можно попытаться скомпенсировать потерю одного вида власти ростом другого типа власти14.

Например, в результате преобразований в компании число уровней управления уменьшается. Начальник отдела престаёт им быть и теряет административную власть, от которой зависит вознаграждение и наказания подчиненных. Но недавний начальник отдела может быть наделен большой экспертной властью, она может скомпенсировать потерю власти, связанную с сокращением его должности.

ΔC и Δt. Чем больше культурных изменений затронут изменения, тем больше будет величина сопротивления переменам, связанная со сложившимися в организации правилами, методами работы, корпоративной культурой. А чем быстрее проводятся изменения (когда Δt в знаменателе формулы сопротивления переменам мало), тем больше будут сопротивления переменам.

Для уменьшения сопротивления достаточно увеличить период времени процесса перемен. Пример – переход от социализма к капитализму в нашей стране в целом проходил достаточно долго. В результате противостояние было, но погибших были единицы, не как в гражданскую войну.

И. Ансофф предлагает для того, чтобы учесть время как фактор, уменьшающий сопротивление, использовать прием, который он назвал «метод аккордеона». Суть этого метода в следующем:

Если оказывается, что изменения происходят слишком быстро и при этом они затрагивают слишком много культурных ценностей, это приводит к значительному росту сопротивления. В таком случае рекомендуется несколько снизить скорость проведения перемен (уменьшить движение «мехов аккордеона»). Это позволяет добиться оптимума – чтобы в каждый момент времени силы, способствующие переменам, были несколько больше сил, им препятствующих.

S – ситуация.

Силы сопротивления переменам уменьшаются, когда в организации проявляются кризисные явления. Члены организации в такой ситуации понимают, что без изменений организации может грозить гибель. Некоторые специалисты рекомендуют при проведении изменений использовать это явление. Например, рекомендуется начинать проводить изменения с тех подразделений компании, где кризис очевиден всем членам такого подразделения.

К сожалению, на практике чаще всего приходится сталкиваться с ситуацией, когда руководитель, инициируя изменения, применяет исключительно административную власть, без оглядки на реальные процессы размораживания и сопротивления изменениям.

Это приводит к тому, что вместо открытого сопротивления переменам коллектив саботирует перемены, тихо радуясь неудачам инициировавшего их руководителя.

Возможности обогащения приемов преодоления психологической инерции и методов управления сопротивления изменениями

Рассмотрим, какие существуют возможности взаимного обогащения методов преодоления сопротивления и уменьшения психологической инерции.

Обогащаем управление изменениями

Когда менеджмент проводит в компании назревшие изменения, они встречают сопротивление этим изменениям со стороны коллектива. Но, как отмечено выше, сопротивление изменениям является не просто естественным процессом любых преобразований, но и несет в себе положительные моменты, обеспечивающие устойчивость социотехнической системы, каковой являются любая организация.

Также естественным «сопровождением» процесса изменений являются конфликты, возникающие в коллективе между отдельными людьми, группами, руководством и коллективом подразделений и организации в целом. Причин появления в процессе изменения конфликтов много – это и изменения распределений властных полномочий между людьми, возникающих при проведении назревших преобразований, это и нежелание менять существующий распорядок производственной жизни и многое другое. Нежелание встречаться с конфликтами может быть причиной того, что менеджмент затягивает начало проведения назревших преобразований в организации, что может, в конечном итоге ухудшить рыночную ситуацию компании.

Давайте обратимся к конфликтам в организации с точки зрения всеобщих законов развития систем, которые использованы при разработке АРИЗ.

Спрашивается, что такое конфликт в организации?

С точки зрения социальной психологии – это процесс, связанный с накоплением противоречий в социотехнической системе, а переход конфликта в деструктивный может отрицательно отразиться на климате в организации.

С точки же зрения АРИЗ, конфликт в системе – это противоречие, обладающее большим эвристическим потенциалом, позволяющим быстрее найти решение возникшей проблемы, направленное на развитие организации.

Давайте рассмотрим условный пример того, как, применяя шаги АРИЗ, можно найти пути разрешения конфликта.

Ситуация типичная для многих коммерческих компаний: вознаграждение в отделе продаж значительно выше, чем, в других подразделениях фирмы, например, в бухгалтерии. Специалисты бухгалтерии полагают, что нарушается теория справедливости: ведущий бухгалтер часто имеет серьезное образование, выполняет высококвалифицированную работу, а вознаграждение его меньше, чем у рядового продавца. Достаточно небольшого инцидента (например, очередной ошибки к первичных документах, допущенных продавцом) чтобы мог проявиться межличностный конфликт, например, между ведущим специалистом бухгалтерии и менеджером отдела продаж.