Маршалл Голдсмит - Прыгни выше головы! 20 привычек, от которых нужно отказаться, чтобы покорить вершину успеха Страница 8

«По зрелом размышлении, – сказал он, – это, наверное, я иногда веду себя глупо».

Так Гарри сделал огромный шаг вперед: признал справедливость чужих претензий и допустил, что «наверное, иногда» вел себя не самым разумным образом.

Но затем наступила стадия защитной реакции номер два: боязни переориентации. Гарри опасался, что теперь будет слушать других с чрезмерным вниманием, а это ослабит его творческую энергию, уменьшит решимость отстаивать собственное мнение и приведет к интеллектуальному застою. Я возразил, что для 55-летнего человека, который всю жизнь не прислушивался к чужому мнению, вероятность моментально стать супервнимательным ничтожно мала. Я убедил Гарри, что по крайней мере этот пункт он может вычеркнуть из списка своих опасений: мы ведь не готовим его обращение в другую религию, а просто устраняем одну вредную привычку. В конце концов Гарри признал: гораздо продуктивнее прислушиваться к людям, чем попусту тратить время, оправдывая свое неадекватное поведение.

Случай Гарри отнюдь не уникален. Почти все мы суеверны, то есть придаем чрезмерное значение поведению, хоть и предосудительному, но якобы связанному, как мы ошибочно полагаем, с нашим успехом.

Я работал с людьми, которые считали своей обязанностью беспощадно отзываться о коллегах, будучи убеждены, что эти хлесткие замечания – отражение их собственных великих идей. Я спрашивал: неужели не бывает людей талантливых, но вместе с тем доброжелательных? Это заставляло их задуматься.

Я работал с продавцами, убежденными, что они торгуют лучше коллег благодаря назойливо-агрессивному «уламыванию» покупателей. Если причина действительно в этом, спрашивал я, как могут их более обходительные коллеги вообще что-нибудь продать? И уверены ли они сами, что продают потрясающий товар или собирают больше заказов?

Я работал с руководителями, которые утверждали, что их замкнутость, загадочная молчаливость и отгороженность от подчиненных – сознательная, расчетливая тактика, приучающая людей мыслить самостоятельно. Конечно, замечал я, воспитание инициативности подчиненных – важная задача руководителя. Но действительно ли он делает это сознательно и целенаправленно или же задним числом ищет оправдание некоторым свойствам своего характера и нежеланию меняться? Может быть, подчиненные почувствуют себя свободнее, если он укажет им верное направление и изложит свои соображения? А может быть, они мыслят самостоятельно несмотря на то, что их игнорируют?

Теперь поговорим о вас, ибо лишь немногие свободны от суеверия. Вспомните какую-нибудь вашу странную или неприятную привычку, что-нибудь раздражающее (насколько вам известно) ваших друзей, членов семьи, коллег по работе. И спросите себя: вы следуете ей именно потому, что она, по вашему убеждению, каким-то образом связана с вашими успехами? Присмотритесь к вашему поведению более внимательно. Оно и впрямь помогает добиться хорошего результата? Или же это нелепое суеверие, многие годы осложняющее вашу жизнь? В первом случае успех приходит «потому что», во втором – «несмотря на».

Освобождение из ловушки суеверия требует бдительности. Вы должны постоянно спрашивать себя: действительно ли ваше поведение является истинной причиной успеха или же эта связь – чистая иллюзия?

Подсчитайте ваши поведенческие «потому что» и «несмотря на» – и вы, возможно, поразитесь тому, до какой степени на самом деле суеверны.

Все мы повинуемся естественному закону

Однажды Барри Диллер, президент IAC/InterActiveCorp, выступал в Гарвардской школе бизнеса с лекцией и объяснял, какие связи скрыты за мозаикой собранных им в составе IAC интерактивных торговых компаний – Ticketmaster, Hotels.com., Match.com. и LendingTree.com. Кто-то из студентов заметил, что эти очень разные компании, по-видимому, действуют независимо друг от друга, а не в упорядоченной синергической схеме.

Диллер отреагировал с комическим негодованием: «Никогда не употребляйте термин „синергия“. Это ужасное слово. Единственное, что здесь подходит, – „естественный закон“. Пройдет нужное время – и между нашими компаниями сложатся естественные связи».

Согласен. То, что верно по отношению к разрозненным частям огромной компании, верно и по отношению к разрозненным людям в организации. Невозможно принудить людей к сотрудничеству. Невозможно предписать синергию. Невозможно сотворить гармонию – будь то между двумя людьми или двумя подразделениями. И равно невозможно заставить людей иначе думать или по-другому себя вести. Здесь действует лишь один закон – естественный.

И существует лишь одна формулировка естественного закона, в правильности которой я убедился за три десятилетия, наблюдая попытки успешных людей стать еще более успешными. Вот она: люди будут что-то делать – в частности, менять свое поведение, – только если убедятся, что это в их собственных интересах и соответствует их личной системе ценностей.

Не думайте, что я циник или считаю эгоизм единственной движущей силой в жизни. Множество людей каждый день по собственной воле совершают бескорыстные, не подразумевающие никакого вознаграждения добрые поступки.

Я хочу сказать другое: если убрать из уравнения добровольность и вместо нее ввести не зависящие от нас факторы, вступает в силу естественный закон. Чтобы вы стали делать то, что нужно мне, я должен доказать: вам это тоже пойдет на пользу – немедленно или в обозримом будущем. Это и есть естественный закон. Любой выбор, в большом или в малом, основан на сопоставлении риска с вознаграждением и сводится к вопросу: «Что мне это даст?»

И не нужно извиняться: так устроен мир.

Такова сила, которая вынуждает враждующих соперников сотрудничать. Приглядевшись поближе, вы поймете: они идут на сотрудничество не из альтруизма и не по причине внезапного «просветления», а потому что у них нет иного способа добиться цели. Мы постоянно наблюдаем это в политике: непримиримые противники соглашаются поддержать один и тот же закон, поскольку отдельные его части по-своему выгодны избирателям каждого из данных политиков.

Та же сила заставляет людей наступить на горло своей гордости и признать собственную неправоту. Многим это очень трудно, но если у них нет иного способа разрядить ситуацию, они заставляют себя и идут вперед.

Люди отказываются от лучше оплачиваемой работы, если видят, что новая обстановка не сделает их счастливее. Они спрашивают себя, что она им даст, и предпочитают быть счастливее, а не богаче.

А для моей работы естественный закон – просто дар небесный! Без него я не имел бы шансов убедить успешных людей в необходимости перемен.

Как я уже говорил, успешные люди видят мало оснований менять свое поведение и очень много оснований сохранять статус-кво: то, что привело их «сюда».

Постоянные успехи предоставляют им положительное подкрепление в избытке, и они считают разумным продолжать то, что делали всегда.

Поведение, оправдавшее себя в прошлом, является для них гарантией столь же блестящего будущего (мы ведь уже проделали такой длинный путь, говорят они, и только посмотрите, где мы).

Им свойственна самонадеянность, уверенность, что «они могут все», которая все увеличивается, словно хорошо накачанный бицепс, – особенно после впечатляющей серии побед.

За годы успеха они обрастают прочной броней и окончательно замыкаются в убеждении: «Я прав. Остальные ошибаются».

Эти защитные механизмы трудно взломать.

Некоторых успешных людей абсолютно не волнует отрицательная реакция на их образ действий: мнение окружающих им совершенно безразлично. Они убеждены в собственной правоте.

Другие совершенно равнодушны к предупреждениям, что подобное поведение угрожает их дальнейшей карьере. Они убеждены: стоит им только пошевелить пальцем – и любая престижная должность у них в кармане. (И не важно, насколько это реально: они верят только себе!)

Вызвать подобных людей на финальную игру, которая им неинтересна, – дело сверхсложное. Однажды меня попросили поработать с программистом-кудесником – техническим гуру компании, человеком практически незаменимым. Руководство хотело, чтобы он хотя бы отчасти стал командным игроком, больше общался с другими и, по возможности, распространял «искры гениальности» в корпоративной среде.

Мешало лишь одно принципиальное препятствие – и выявилось оно буквально через пять минут разговора с этим человеком: он был патологически необщителен. Идеальная для него обстановка – уединенная комната, рабочий стол, экран компьютера и (конечно же) самая совершенная аудиосистема, обеспечивающая постоянный музыкальный фон (насколько я помню, он предпочитал оперу). Он не желал «играть с другими детьми». Он желал, чтобы его оставили в покое.

Допустим, рассуждал я, мы пригрозим отнять у него игрушки, если он не изменится. Но что это даст? Он не станет лучше или довольнее, а компания загубит свой самый ценный актив. Изменять такого человека себе дороже. Именно это я и сказал руководству: «Ваши замыслы хороши – в теории. Но то, чего вы хотите, ему абсолютно чуждо. Лучше его не трогать. Он доволен и не собирается от вас уходить. Зачем отталкивать человека, требуя от него невозможного?»