Шон Эллис - Взрывной рост. Как современные быстрорастущие компании совершают успешный прорыв Страница 10

Аннабелла поделилась своими выводами с производственной командой, надеясь, что они могли бы совместными усилиями усовершенствовать приложение. Для производственной команды это оказалось большой неожиданностью; впервые кто-то из маркетинговой службы пришел к ним с такой информацией и предложением. Но Прамод, который был убежден, что для эффективной разработки продукта необходимо опираться на тщательный анализ данных, был впечатлен и сразу же дал ей разрешение изучать пользователей с целью усовершенствовать продукт и передавать полученную информацию соответствующим отделам, игнорируя их традиционную разобщенность.

Одно из открытий, которые принесли исследования Аннабеллы, удивило производственную команду и привело к стремительному росту дохода. У команды было множество объяснений, почему пользователи не переходят на про-версию приложения, однако самый частый ответ на вопрос, почему клиенты не купили платную версию, застал их врасплох. В чем же главная причина? Пользователи понятия не имели, что существует платная версия. Команда поверить не могла. Они-то думали, что активно продвигают про-версию пользователям бесплатного приложения, но очевидно, что они промахнулись. Даже самые активные пользователи не заметили попыток привлечь их к продвинутой версии продукта. Поэтому команда установила себе новый приоритет – добавить яркую, заметную кнопку на стартовое окно приложения, чтобы пользователи обратили внимание на возможность получить продвинутую версию, и, как по волшебству, это одно-единственное простое изменение вызвало неожиданный рост дохода на 92 % в день. Все это заняло буквально несколько дней (на обсуждение результатов опроса и введение кнопки) и не потребовало никаких расходов, зато принесло мгновенную и значительную выгоду. И все это благодаря идее, которая никогда не пришла бы им в голову, если бы не обратная связь с клиентами.

Свою вторую победу Аннабелла и Прамод назвали «позитивным хаком». Анализируя пользовательские данные, чтобы найти факторы роста и спада числа скачиваний приложения в день, Аннабелла заметила четкую закономерность. Приложение можно было найти только в Google Play Store, и она обратила внимание, что каждый раз, когда первые несколько отзывов были негативные, число скачиваний в день резко сокращалось. Она стала экспериментировать, ставя в начало положительные отзывы, и обнаружила, что число загрузок сразу же увеличилось. Поэтому они с Прамодом решили поощрять пользователей писать отзывы сразу после того, как они скачали свой первый торрент и убедились, как легко пользоваться приложением. Они считали, что именно в этот момент пользователи будут максимально довольны приложением и более всего склонны к тому, чтобы написать благоприятный отзыв, если их попросить. Они провели эксперимент, чтобы протестировать свое предположение, попросив программистов внести просьбу, которая будет появляться на экране пользователей сразу же после скачивания первого торрента. И положительные отзывы потекли рекой. Тогда они пошли дальше и ввели напоминание для всех новых пользователей, и количество четырех- и пятизвездочных отзывов выросло на 900 %, а вместе с ними и количество загрузок. Аннабелла заслужила блестящую репутацию, вся компания прониклась к ней доверием, и вскоре один из программистов обратился к ней с вопросом: «У вас есть еще идеи? Что еще мы можем сделать?»

Как ни прискорбно, такое сотрудничество между маркетинговой и производственной командами – большая редкость. Как правило, производственная команда занимается разработкой продукта и его совершенствованием: например, улучшает процесс регистрации или добавляет новые функции, при этом команда действует по четкому графику, так называемому технологическому плану.

Часто идеи, которые не входят в утвержденный план-график, натыкаются на сопротивление. Иногда из-за того, что времени едва хватает на решение запланированных задач, а иногда из-за того, что предложенные изменения плохо сформулированы или оказываются намного более трудоемкими и, следовательно, дорогостоящими, чем кажется тому, кто их предложил. Однако иногда производственная команда считает, что предложение не сочетается со стратегическим видением продукта. Причиной сопротивления могут быть и сразу несколько факторов.

Даже если вы не работаете в технологической компании, вам, возможно, знакомо такое напряжение между отделами: например, маркетологи не одобряют предложение отдела продаж, или команда исследований и разработок ни в какую не соглашается создать прототип нового продукта, который рекомендовал отдел маркетинга. Такое противостояние – одна из основных проблем, возникающих из-за разграничения полномочий и разобщенности отделов, и основная причина, как вы вскоре узнаете, по которой команды роста должны обязательно включать сотрудников разных специальностей из самых разных подразделений. Как вскоре поняла команда BitTorrent, часто самые лучшие идеи рождаются в процессе именно такого межфункционального сотрудничества, и именно поэтому это требование стало фундаментальной характеристикой взрывного маркетинга.

Долой барьеры

Вдохновленные достигнутым успехом, все сотрудники мобильной команды BitTorrent с рвением взялись за поиск новых идей. Один из хаков, который они протестировали, мог придумать только настоящий технарь: автоматически отключать приложение, чтобы экономить батарею телефона. Команда обнаружила эту возможность в ходе другого исследования, нацеленного на самых продвинутых пользователей приложения – тех, кто пользовался им постоянно, но еще не перешел на версию про. Как показало исследование, эти пользователи мучаются из-за того, что телефон быстро разряжается при такой активной работе с приложением. Поэтому проектировщики сразу же предложили разработать эксклюзивную функцию для про-версии, позволяющую отключить фоновую передачу файлов, на которую тратится столько зарядки, когда приложение определит, что заряд батареи упал ниже 35 %. Затем они грамотно разрекламировали эту функцию приложения для бесплатных пользователей. Как раз в тот момент, когда их батарея начинала активно разряжаться, следовал призыв сделать апгрейд, что называется, «на месте». Функция оказалась настолько популярной, что доход увеличился на 47 %.

Череда побед привлекла внимание других отделов компании. А Аннабелла официально перешла из маркетингового отдела в мобильную команду под начало Прамода, получив должность старшего продакт-менеджера по росту. Тем временем другие программисты, работавшие над другими проектами, удивлялись, как мобильной команде удается раз за разом добиваться успеха, и в итоге два старших проектировщика из других производственных команд покинули свои рабочие места и перешли на работу в эту высокопроизводительную, ориентированную на рост команду. Аннабелла объясняет: «Поговорив с нашими программистами, мы выяснили главную причину их перехода – они считали, что мы не только весело проводим время и получаем истинное наслаждения от общения друг с другом, но и «делаем все правильно», «опираемся на реальные данные».

По мере того как команда обдумывала новые идеи роста, она все больше опиралась на анализ данных (которыми ее снабжал сотрудник отдела аналитики), чтобы формулировать и оценивать результаты своих экспериментов. Аналитик данных работал вместе с проектировщиками, чтобы проверять, на правильные ли данные о клиентах они опираются в своих экспериментах, и составлять крайне полезные отчеты по поступающей информации. Аналитик обладал достаточными знаниями и опытом, чтобы сказать, когда команда получила достаточно данных, чтобы назвать эксперимент удачным или неудачным, и вместе с командой анализировал результаты и помогал спланировать следующие шаги для последующих экспериментов. Команда привыкла настолько доверять своему аналитику и во всем на него полагаться, что в итоге он тоже стал штатным членом команды, как и Аннабелла.

Успех основанного на реальных данных метода роста и разработки продукции вдохновил управленцев BitTorrent на то, чтобы увеличить инвестиции в анализ данных и расширить аналитическую команду. В то же время слухи о том, как мобильная команда добилась роста, побудили другие производственные команды чаще обращаться к аналитикам и теснее сотрудничать с ними, чтобы самим проводить эксперименты и делать выводы.

Мобильная команда нашла возможность внести десятки других высокоэффективных усовершенствований, которые раскрутили продукт до 100 млн загрузок за два с половиной года взрывного роста. После выполнения этой задачи команду реорганизовали и отправили работать над другими приоритетными продуктами. Невозможно переоценить влияние этой небольшой команды на компанию, которая когда-то испытывала серьезные трудности с ростом. Их усилия не просто увеличили общий доход BitTorrent на 300 % всего за один год, но и (главное!) кардинально изменили культуру компании, сведя на нет традиционную разобщенность маркетинга и производства и предложив принцип открытого сотрудничества, где все – маркетологи, аналитики, проектировщики и управленцы – единодушно работали над стремительным коллективным ростом. Аннабелла любит вспоминать, как вера в новые методы роста всколыхнула всю компанию, она рассказывает о двух любимых моментах: это «презентация эксперимента роста на Palooza (так называется хакатрон, который регулярно проводит BitTorrent) и встреча с моим давним коллегой-проектировщиком, который тоже захотел участвовать в процессе вместе со мной. Теперь он ярый поклонник нашего метода».