Шон Эллис - Взрывной рост. Как современные быстрорастущие компании совершают успешный прорыв Страница 11

Мобильная команда нашла возможность внести десятки других высокоэффективных усовершенствований, которые раскрутили продукт до 100 млн загрузок за два с половиной года взрывного роста. После выполнения этой задачи команду реорганизовали и отправили работать над другими приоритетными продуктами. Невозможно переоценить влияние этой небольшой команды на компанию, которая когда-то испытывала серьезные трудности с ростом. Их усилия не просто увеличили общий доход BitTorrent на 300 % всего за один год, но и (главное!) кардинально изменили культуру компании, сведя на нет традиционную разобщенность маркетинга и производства и предложив принцип открытого сотрудничества, где все – маркетологи, аналитики, проектировщики и управленцы – единодушно работали над стремительным коллективным ростом. Аннабелла любит вспоминать, как вера в новые методы роста всколыхнула всю компанию, она рассказывает о двух любимых моментах: это «презентация эксперимента роста на Palooza (так называется хакатрон, который регулярно проводит BitTorrent) и встреча с моим давним коллегой-проектировщиком, который тоже захотел участвовать в процессе вместе со мной. Теперь он ярый поклонник нашего метода».

Этот коллективный подход, к сожалению, большая редкость, а не правило. Общепринятая практика обособления подразделений компании в изолированные группы, которые редко общаются, редко обмениваются информацией и, упаси боже, сотрудничают, – давнишняя ахиллесова пята многих компаний. Как показывает отчет McKinsey, одно из самых разрушительных последствий разобщенности отделов – замедление процесса инноваций, которые должны стимулировать рост. Однако, как объясняют авторы отчета, «хотя исследование показывает, что способность сотрудничать намного важнее для инноваций, чем индивидуальные таланты, только 25 % топ-менеджеров считают, что их подразделения эффективно делятся знаниями и информацией, но почти 80 % признали, что подобная координация работы критически важна для роста»[31].

Аналогично преподаватели Гарвардской школы бизнеса, которые провели исследование коммуникации между бизнес-подразделениями, заявили, что «были поражены» тем, как мало взаимодействуют между собой отделы. Более того, они обнаружили, что «двое сотрудников одного и того же стратегического бизнес-подразделения, работающие на одной и той же должности и в одном офисе, взаимодействуют в 1000 раз чаще, чем два сотрудника компании из разных подразделений, в разных должностях и из разных офисов. То есть между обособленными группами крайне мало общения»[32].

Один из специалистов по проблеме разобщенности, профессор Ранджай Гулати из Школы менеджмента Келлог при Северо-Западном университете, отмечает, что отсутствие межведомственных коммуникаций препятствует любым усилиям сделать производство продукции и маркетинг ориентированными на клиентов – а это становится все более важным требованием, по мере того как технологии и социальные сети облегчают и даже требуют все более содержательного и регулярного взаимодействия с клиентами. Проще говоря, проектировщики и разработчики продукта вполне способны придумать нетривиальные методы удовлетворения потребностей и желаний клиентов, но в большинстве случаев им абсолютно ничего не известно об этих потребностях и желаниях. Проведенное Гулати исследование топ-менеджеров показало, что более двух третей респондентов признавали необходимость уделять больше внимания клиентам в ходе производства продукта, так как это вскоре станет приоритетом. Однако его исследование также показало, что «информация и умения рассредоточены по обособленным организационным подразделениям, и крайне сложно использовать эти ресурсы так, чтобы клиенты действительно оценили продукцию и готовы были заплатить за нее, потому что постоянно натыкаешься на барьеры»[33].

Создание межфункциональных команд роста – способ разрушить эти барьеры. Межфункциональные команды не только облегчают и ускоряют сотрудничество между производством, проектированием, аналитикой и маркетингом; они мотивируют членов команды ценить мнение других людей и работу, которую они делают. Как же создать команду роста, отвечающую стратегическим потребностям и приоритетам конкретного проекта или инициативы? Перечислим основные шаги.

Кто

Команды роста должны объединить сотрудников с глубоким пониманием стратегии и бизнес-целей, с опытом проведения анализа данных, а также прирожденных программистов, чтобы вносить изменения в дизайн, функциональность или маркетинг продукта/программы и планировать эксперименты. Конечно, особенности команд роста варьируются в зависимости от характера компании и продукта. Размер команды тоже может быть совершенно разным, как и масштаб ее работы. Команда может состоять из четырех-пяти человек или из сотен, как в LinkedIn. Независимо от размера, в команде должны быть люди, выполняющие следующие функции (все или большинство).

Лидер роста

Какими бы ни были обстоятельства и ситуация, команде роста нужен лидер, он играет роль командира батальона, всегда находится «в поле», руководит командой и при этом активно участвует в генерации идей и экспериментах. Лидер роста определяет ход экспериментов, а также их темпы и отслеживает, выполняет ли команда поставленные задачи. Команды роста должны собираться примерно раз в неделю, и лидер роста должен руководить этими собраниями (об этом мы далее расскажем подробнее).

Независимо от специализации и опыта работы, лидер роста выполняет функции менеджера, разработчика продукции и исследователя. Ключевая задача лидера роста – выбрать основную область работы и определить задачи для команды, а также обозначить временные рамки. Как вы увидите из следующих глав, для оптимизации результатов крайне важно ориентироваться в экспериментах на одну конкретную цель. Лидер роста может раз в месяц, квартал или даже раз в год определять область работы: например, стимулировать пользователей перейти с бесплатной версии продукта на премиум-версию или определить наиболее эффективный канал маркетинга. Затем лидер роста следит за тем, чтобы команда не отвлекалась на идеи, которые не соответствуют поставленной задаче; их лучше отложить до более благоприятного времени, когда они послужат новым целям.

Лидер роста также следит, чтобы конкретные параметры, которые команда выбрала для оценки и совершенствования работы, соответствовали целям роста. Зачастую маркетинговая и производственная команды не отслеживают систематически данные по поведению ключевых пользователей, а ведь они могут открыть возможности для совершенствования или же заблаговременно предупредить о том, что активность пользователей значительно снизилась или пользователи вообще отказались от продукта. Зачастую компании уделяют слишком много внимания статистике, свидетельствующей о популярности веб-ресурса, которая на бумаге может выглядеть вполне привлекательно (например, число посещений веб-сайта), однако по большому счету не указывает на реальный рост – как часто люди пользуются продуктом и насколько вырос доход. Подробнее о том, как выбрать подходящие параметры оценки, мы поговорим в главе 3.

Все лидеры роста должны обладать базовым набором навыков: профессионально владеть методами анализа данных, иметь опыт продакт-менеджмента (то есть знать процесс разработки и выпуска продукта) и уметь планировать и проводить эксперименты. Каждый лидер роста должен быть знаком с методами адаптации роста и назначением того продукта или услуги, над которыми трудится команда. В социальной сети, к примеру, должен быть лидер роста, понимающий динамику устной рекламы и сетевых эффектов (то есть как ценность сети повышается по мере роста числа пользователей), которые являются ключевыми механизмами роста многих (хотя и не всех) общественных продуктов. Кроме того, он должен обладать актуальными знаниями об отрасли и продукте: лидер роста интернет-магазина (розничного), к примеру, должен прекрасно разбираться в оптимизации корзины покупок, мерчандайзинге, стратегиях ценообразования и маркетинга. Нужны незаурядные лидерские способности, чтобы команда не отвлекалась от поставленной цели и чтобы не снижались темпы экспериментов, даже при постоянных неудачах (это абсолютно нормальная ситуация). Тупиковые ситуации, неокончательные тесты и другие трудности – неотъемлемая часть экспериментов роста. Грамотный лидер роста подогревает энтузиазм и при этом «прикрывает» команду, чтобы та могла экспериментировать и ошибаться без придирок и давления менеджмента, который постоянно требует одних только побед.

У лидера роста может быть любой опыт работы. Некоторые нынешние специалисты когда-то перешли из другой области, например проектирования, продакт-менеджмента, аналитики или маркетинга. Люди с опытом работы в каждой из этих областей прекрасно подходят на должность лидера роста, так как каждый из них может принести знания и умения, ключевые для взрывного роста. Для стартапов, особенно на раннем этапе роста, как правило, основатель играет роль лидера роста. Или, если он не управляет командой, то должен назначить лидера роста, который будет его непосредственным подчиненным. В крупных компаниях, где могут быть одна или несколько команд роста, лидеры роста должны назначаться топ-менеджером, который курирует работу команды и перед которым лидер роста будет отчитываться.