Рита Макграт - Конец конкурентного преимущества Страница 10

Визуально реконфигурацию Milliken по указанным направлениям можно представить в следующем виде (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Реконфигурация Milliken

В то же время Milliken гордилась сохранением своей легендарной корпоративной культуры, предусматривающей активное обучение персонала и его развитие, высокую вовлеченность сотрудников в дела компании и их огромную гордость за достижения компании. Если Милликен смог трансформировать свой бизнес из текстильного в высокотехнологичный, есть надежда и для других организаций сделать то же самое с таким же успехом.

В деловой прессе Рида Хастингса, главного исполнительного директора Netflix, подвергли яростной критике. Его «пригвоздили к позорному столбу» за две реконфигурации, вызвавшие гнев у клиентов компании{38}. Первой был большой рост цен, произошедший летом 2010 г. Идея этого шага заключалась в том, чтобы Netflix могла получить достаточный поток наличности, нужной, с одной стороны, для приобретения большего контента, а с другой – для покрытия расходов по доставке DYD в условиях, когда мир все больше становится цифровым. Из-за шума, поднявшегося вокруг компании, многие подписчики отказались от ее услуг. За этим шагом последовал другой: было принято решение разделить прежний бизнес и создать две отдельные компании, которые будут соответственно заниматься платной онлайн-трансляцией популярных фильмов и телешоу и поставкой DYD, в результате чего с Netflix перестали взаимодействовать более полумиллиона ее клиентов. Под названием Netflix, как планировалось, продолжит работать только новая часть фирмы, ориентированная на онлайн-трансляцию. Бизнесом по доставке DVD будет заниматься компания под названием Qwickster, у которой будет собственный сайт, своя корпоративная структура и свое руководство. Эта идея настолько разозлила клиентов, что Хастингс на отдыхе как-то пошутил, что ему, может быть, придется нанять дегустатора еды (опасаясь, что его отравят). После такой критики последовало быстрое отступление от намеченных действий: от идеи оказания услуг через компанию Qwickster пришлось отказаться.

Хотя подход к принятию указанных решений и информирование о них заинтересованных лиц за многие недостатки на самом деле можно критиковать, история Netflix очень наглядно показывает фундаментальную дилемму, возникающую при смещении конкурентного преимущества: что необходимо предпринять, когда вы получаете сигналы раннего предупреждения об ослаблении этого преимущества? Как следует провести реконфигурацию организации, чтобы одновременно отказаться от используемого до этого преимущества и перевести ресурсы на следующее?

В случае с Netflix Хастингс убежден, что онлайн-трансляция фильмов и передач окажется предпочтительнее для пользователей, желающих получить доступ к интересующему их контенту, независимо от того, каким устройством они при этом будут пользоваться. Из-за этого бизнес с DYD не будет ключевым и не станет определять судьбу Netflix. Если вы в этом уверены, разделение компании на две фирмы видится полностью обоснованным. Основной задачей руководства Netflix при таком разделении стало бы управление быстрым ростом и доступом к цифровому контенту, в то время как руководство Qwickster основное внимание уделяло бы получению прибыли и занималось бы этим до тех пор, пока не выжало бы все возможное из бизнеса, связанного с DYD. Понятно, что по сути эти два направления противоречат друг другу. Поэтому, с точки зрения интересов компании, предлагавшееся разделение имело смысл.

Проблема здесь возникает вот из-за чего. Клиента осуществляемое разделение приводит в бешенство. Так, клиенты Netflix уже привыкли занимать «очередь» на получение фильмов и другой контент в одном месте и поэтому пришли в ярость от одной мысли, что им потребуется дублировать свои усилия, если они по-прежнему захотят иметь доступ к обоим форматам. Более того, выбор фильмов, предоставляемых на DVD, был значительно более широким, чем предлагавшийся в то время в варианте онлайн-трансляций, что приводило к еще большему разочарованию, поскольку пользователям теперь нужно было проверять оба места, чтобы узнать, где они могут получить то, что ищут. Свою роль в возникшей ситуации сыграли и провайдеры контента, которые опасались некоторых действий Netflix, готовой отказываться от отдельных составляющих вроде дорогостоящей подписки на услуги кабельного телевидения. Поэтому они не были очень сильно заинтересованы в предложении Netflix онлайн-трансляции, конкурирующей с их собственными сетями.

Вердикт по рассматриваемому здесь делу еще не вынесен. Я сама вот что думаю об этой ситуации. Хотя переход, предназначенный для снижения зависимости от бизнеса, связанного с DYD, уже давно назрел и был обоснован, попытка его реализации была осуществлена слишком поспешно. Каким бы критически важным ни был переход на онлайн-трансляцию фильмов и передач, здесь не все было сделано правильно, а ведь в других случаях Netflix более умело управляла подобными процессами. Например, компания ослабила свою зависимость от фильмов, чтобы начать предлагать телевизионные шоу и даже оригинальные программы. Нам еще предстоит посмотреть (в следующей главе), как Netflix удалось, может быть, более изящно, «развестись» с бизнесом, связанным с DYD.

Некоторые компании, как создается впечатление, научились довольно умело управлять переходными бизнес-моделями. Напомним, что к представителям с нестандартно высоким ростом доходов, о которых говорилось в предыдущей главе, относятся всего 10 компаний из почти 5000, которым удалось сохранять устойчивые темпы роста с 1999 по 2009 г., несмотря на огромные потрясения на рынках, в странах и отраслях (табл. 2.2). Главный вывод, сделанный нами по результатам этого исследования, следующий: эта группа компаний выявила (а затем воспользовалась) способы, позволяющие сохранить мощную внутреннюю стабильность и одновременно мотивировать свой персонал на достижение высочайшей внешней динамичности, особенно в параметрах бизнес-моделей. Давайте посмотрим, как этим лидерам и другим компаниям с высокими показателями, практикующими переход от одного преимущества к другому, удается в своей деятельности сочетать стабильность и динамичность.

Таблица 2.2

Показатели компаний с нестандартно высоким ростом дохода

Несмотря на динамичность и быстроту изменений, происходящих вокруг нас, люди оказываются не очень эффективными, когда сталкиваются с крайней степенью неопределенности: зачастую она их парализует. А вот компании с нестандартно высоким ростом доходов действуют по-другому. Они разработали социальную архитектуру, ограничивающую степень неопределенности и масштабы изменений, с которыми приходится сталкиваться их персоналу. В таких компаниях сотрудники действительно тратят меньше времени на выяснение организационных ролей и структур, чем люди во многих типичных организациях, с которыми я взаимодействовала.

Амбиции

Общим для компаний с нестандартно высоким ростом дохода является явно демонстрируемое стремление реализовать свои амбиции мирового класса, в каждом случае дополняемое четко выраженной стратегической направленностью. Это нашло свое отражение в оценках, данных им аналитиками и внешними наблюдателями в своих обзорах, в которых эти организации отнесены к категории эталонных компаний. Их описание иногда даже кажется утомительным – из-за частой повторяемости одних и тех же или похожих словосочетаний: «хорошо управляемая», «применяются лучшие приемы», «выступают в качестве бенчмаркинговых» и т. д. По сравнению с конкурентами для их руководителей характерны, как создается впечатление, огромные амбиции, задающие высокую планку. Их лидеры помогают продвигать общие ключевые темы, появившиеся в результате хорошей постановки стратегического диагноза. У них есть своя динамика. В Infosys, например, руководители говорят об Infosys 1.0 (в основном относящемся к вопросам трудового арбитража), Infosys 2.0 (глобальной экспансии в сфере услуг) и уже появившемся Infosys 3.0.

Банк HDFC был основан с четко поставленной целью – стать по-настоящему глобальным индийским банком, на практике использующим лучшие стандарты при выполнении всех своих операций. На его сайте можно прочитать: «Банк HDFC начал свою деятельность в 1995 г. с простой миссией – быть индийским банком “мирового класса”. Мы поняли, что нам в этом поможет только предельная сфокусированность на высоком качестве наших продуктов и отличном обслуживании наших клиентов».