Рита Макграт - Конец конкурентного преимущества Страница 11

Амбиции

Общим для компаний с нестандартно высоким ростом дохода является явно демонстрируемое стремление реализовать свои амбиции мирового класса, в каждом случае дополняемое четко выраженной стратегической направленностью. Это нашло свое отражение в оценках, данных им аналитиками и внешними наблюдателями в своих обзорах, в которых эти организации отнесены к категории эталонных компаний. Их описание иногда даже кажется утомительным – из-за частой повторяемости одних и тех же или похожих словосочетаний: «хорошо управляемая», «применяются лучшие приемы», «выступают в качестве бенчмаркинговых» и т. д. По сравнению с конкурентами для их руководителей характерны, как создается впечатление, огромные амбиции, задающие высокую планку. Их лидеры помогают продвигать общие ключевые темы, появившиеся в результате хорошей постановки стратегического диагноза. У них есть своя динамика. В Infosys, например, руководители говорят об Infosys 1.0 (в основном относящемся к вопросам трудового арбитража), Infosys 2.0 (глобальной экспансии в сфере услуг) и уже появившемся Infosys 3.0.

Банк HDFC был основан с четко поставленной целью – стать по-настоящему глобальным индийским банком, на практике использующим лучшие стандарты при выполнении всех своих операций. На его сайте можно прочитать: «Банк HDFC начал свою деятельность в 1995 г. с простой миссией – быть индийским банком “мирового класса”. Мы поняли, что нам в этом поможет только предельная сфокусированность на высоком качестве наших продуктов и отличном обслуживании наших клиентов».

Команда из Infosys изначально стремилась к созданию современной индийской компании с прозрачными и глобально приемлемыми методами работы (их главный исполнительный директор в 2009 г. был признан одним из 50 самых влиятельных мыслителей в области менеджмента, по версии Thinkers50, которая присваивает награды за лучшие результаты в управлении). Cognizant сразу же «родилась глобальной», поскольку отпочковалась от Dun&Bradstreet и с самого начала встроила амбициозные цели роста в свою стратегию. KrKa осуществила амбициозное расширение, далеко выходящее за область распространения ее восточноевропейских корней, занимаясь инвестициями и создавая партнерства по всему миру (в том числе партнерства в Китае и других странах, полезные для поддержания ее экспансии). Atmos Energy поставила себе цель достичь эффективности мирового уровня в той части своего газового бизнеса, которая действует в условиях регулирования и устойчивого роста нерегулируемых подразделений. ACS с гордостью отмечает, что она «…стала мировым эталоном в продвижении инфраструктуры и услуг всех видов, их создания и развития и управления ими»{39}.

Неудивительно, что на сайтах этих компаний много и восторженно упоминается о полученных ими наградах и о признании. Так, у банка HDFC наградам посвящен целый раздел. Только за 2010 г. в нем перечислены 34 награды. Обратите внимание на неявную закономерность: никто из руководства не хочет упоминать о ведении каких-то проектов в те годы, когда никаких наград компания не получила. Infosys регулярно занимает места в верхней части таких рейтингов, как 10 ведущих компаний в области лидерства, составляемого Fortune. FactSet была отмечена в Fortune 100 лучших по условиям работы компаний, также была указана в рейтинге журнала BusinessWeek как компания, в которой можно успешно строить карьеру, и получила ряд других признаний. Indra Sistemas в 2007 г. получила от Computerworld награду как лучшая сервисная компания. Она также была признана в 2010 г. одной из «самых этических компаний» в мире и получила за это соответствующую награду, которую ей присудили после серии наград как «самой устойчивой» компании. KrKa с гордостью заявляет, что за свою продукцию они получили престижную награду «Золотой ОТИС»[3]: потребители сами выбирают бренды, которым они доверяют больше всего. Главным во всех этих случаях был тот факт, что стратегии для каждой из указанных компаний создавались с учетом ярко выраженных амбиций их руководителей, амбиций, реализация которых становилась путеводной целью для их персонала.

Наш вывод о том, что для долгосрочной реконфигурации важны растущие амбиции, совпадает с заключениями других наблюдателей, считающих, что такой настрой имеет важное значение для компаний, поскольку побуждает их руководителей не вести себя самодовольно и перестать делать ставку на преимущества вчерашнего дня. Например, Микко Косонен, в течение длительного времени занимавший должность главного исполнительного директора Nokia в славные для этой компании времена, а теперь консультант и профессор, утверждает, что главными ингредиентами рецепта, позволяющими компании не оказаться в тупике, являются растущие, «растягивающиеся» амбиции, отсутствие стабильности и многомерность. Вот что он отметил в нашей беседе: «Важно иметь возрастающие и противоречивые цели, действующие как механизмы, которые подавляют чувство самоуспокоенности и побуждают людей анализировать бизнес в разных перспективах, что позволяет выдвигать на первый план разные преимущества».

Идентичность и культура

Вторым источником стабильности являются инвестиции, которые эти компании вкладывают, чтобы сформировать общую идентичность, культуру и настрой на развитие лидерских качеств. Изучаемые нами компании уделяли большое внимание ценностям, культуре и согласованности действий. Они также вкладывают значительные средства в обучение и подготовку персонала, особенно в профессиональную.

Один из выпускников курса MBA, недавно написавший диссертацию, в которой он проанализировал культуру банка HDFC, установил, что сотрудники этой организации в целом высоко оценивают свой банк по категории «культурные ценности», в частности по таким параметрам, как организационная эффективность, вовлеченность сотрудников и организационная культура{40}. В FactSet продвижением их культуры занимаются и на своем сайте, считая его важным инструментом для привлечения потенциальных сотрудников на работу в компанию. Председатель совета директоров ACS в своем недавнем ежегодном докладе подчеркнул, что «привлечение и удержание лучших специалистов» являются одним из четырех «векторов», определяющих стратегию компании. Боб Бест, в то время главный исполнительный директор Atmos Energy, в 1997 г. решил, что их компании выделиться из числа других участников рынка поможет формирование культуры и общих ценностей. Вот как он сформулировал эту идею: «Я действительно считаю, что создание правильного фундамента для вашей культуры позволяет осуществлять изменения тогда, когда это вам нужно. Фундаментом для любых успехов является культура. Его создание было очень важным процессом для обеспечения долгосрочного здоровья и успеха нашей компании»{41}.

Развитие персонала

Другими факторами, которыми пользуются компании, умеющие оперативно переходить от одного набора преимуществ к другим, являются продуманное обучение своего персонала и повышение его профессиональной подготовки. Крис Гопалакришнан из Infosys пояснил, что они уделяют повышенное внимание обучению. На мой вопрос, как компания переводит сотрудников с одного преимущества на другое, он ответил: «Уже на этапе найма мы учитываем умение людей учиться и поэтому преднамеренно выбираем людей, способных овладевать новыми навыками». Крис специально подчеркнул, что постоянно заняты около 80 % персонала, и это хорошо, потому что таким образом они зарабатывают деньги. В течение 20 % времени, когда человек не занимается непосредственно какими-то задачами, от него ожидают использования этой возможности для обучения и профессиональной подготовки, чтобы его навыки и умения все время улучшались и он потенциально был готов переходить от одного преимущества к другому. Infosys славится своим «Образовательным центром Infosys», стоящим 120 млн долл., где одновременно можно проводить подготовку 13 500 кандидатов.

Умно действующие компании понимают, что непрерывное обучение и развитие являются особым механизмом, позволяющим избегать обязательного увольнения части персонала в случае изменения условий ведения конкуренции, и поэтому они вкладывают средства в обучение и после распределения людей по рабочим местам. Для примера такого рода давайте познакомимся с CLS Communication, AG. Это швейцарская компания занималась оказанием языковых услуг. Она появилась в 1997 г., отпочковавшись от подразделения переводческих услуг в Swiss Bank Corporation и Zurich Financial Services. С тех пор масштабы ее бизнеса стремительно растут, особенно если учесть тот факт, что базовые технологии, применяемые для трех ее ключевых областей деятельности – написания текстов, редактирования и перевода, – за эти годы претерпели огромные изменения. Я спросила Дорис Албиссер, главного исполнительного директора компании, как она управляет человеческой составляющей их бизнес-модели и сменой технологий. В своем ответе Дорис подчеркнула важность непрерывного обучения, а также перемещения персонала в масштабах компании при изменении ее потребностей. В частности, она отметила профессиональную подготовку персонала, проводимую с учетом введения новой технологии – машинного перевода текстов, подкрепленного использованием баз данных с текстами. Хотя вначале их сотрудники сопротивлялись принятию нового подхода, в конце концов удалось добиться прорыва, что случилось, когда один из старших переводчиков фактически начал подготовку других.