Клейтон Кристенсен - Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост Страница 12

Когда та или иная компания начинает проводить «подрывную» стратегию, нацеленную на нижние сектора рынка, утвердившимся на рынке игрокам очень трудно остаться и не спасаться бегством. И когда дисконтные магазины начали продавать марки товаров из нижних секторов ассортимента универмагов, исполнительное руководстве универмагов оказалось перед тяжелым выбором: что продавать им самим. С одной стороны, можно было отказаться от тех марок, на которые пошли в атаку дисконтные магазины, и заполнить освободившееся пространство дорогостоящей косметикой и ультрамодной одеждой. При таком варианте прибыль за один цикл товарооборота была бы выше 50 %. Поскольку бизнес-модель универмагов предполагала три цикла товарооборота в год, этот вариант позволял получать 150 % КВТЗ.

Была и альтернатива: защищать товары ходовых марок, которые дисконтные магазины уже продавали на 20 % дешевле. Но в результате конкурентной борьбы против дисконтных магазинов в этом секторе рынка прибыль универмагов резко упала бы на 20 %, а при трех циклах товарооборота в год это составило бы 60 % прибыли в год на КВТЗ. Поэтому руководство универмагов, понимая, какие мощные стимулы есть у дисконтных магазинов, приняло самое правильное решение: уходить из уже завоеванных дисконтными магазинами секторов рынка[42].

Иногда «подрывная» стратегия частично ориентирована на новые рынки, а частично – на нижние сектора уже существующих рынков, и такая ситуация на схеме 2.3 представлена континуумом вдоль третьей оси. Именно такой была «подрывная» стратегия компании Southwest Airlines. Изначально компания ориентировалась на потребителей, которые предпочитали путешествовать на автомобилях и поездах, а не летать на самолетах. Одновременно она переманивала клиентов крупных авиакомпаний из нижних секторов сетей создания стоимости. Компания Charles Schwab забрала клиентов у полносервисных брокерских контор, предложив более низкие цены на услуги по торговле ценными бумагами. Но она создала и новый рынок за счет людей, которые раньше не вкладывали деньги в ценные бумаги. Так, например, студентам компания предоставляла определенные стимулы, чтобы они покупали ценные бумаги и участвовали в биржевых сделках[43].

В приложении к этой главе мы рассказываем о том, как разные компании в свое время успешно реализовывали «подрывную» стратегию, выпуская на рынок тот или иной продукт. На схеме 2.4 представлен континуум переходов от «подрывной» стратегии завоевания новых рынков к «подрывной» стратегии, ориентированной на нижние сектора рынка. Каждая компания помещена на диаграмме в той или иной точке континуума, в зависимости от того, с какой стратегией она выходила на рынок. Этот список, разумеется, не полный, и расположение компаний на шкале очень приблизительное. Тем не менее схема все-таки подтверждает наше интуитивное убеждение, что «подрывная» стратегия – основной источник роста. Преобладание на рынке японских компаний, таких как Sony, Nippon Steel, Toyota, Honda и Canon, в период 1960–1980 гг. и отсутствие японских «подрывных» инновационных продуктов в 1990-х, например, многое проясняет по поводу того, почему японская экономика в данный момент находится на стадии застоя. Некоторые самые влиятельные японские компании выросли, вытеснив конкурентов с помощью «подрывной» стратегии, но сейчас сама структура японской экономики препятствует новым волнам роста – отчасти чтобы обезопасить эти же самые компании[44].

Схема также показывает, что вытеснение конкурентов – непрерывный процесс, который происходит под воздействием определенных сил. Это означает, что компании, которые успешно применили «подрывную» стратегию, выходя на рынок, впоследствии сами становятся жертвами «подрывной» стратегии. Например, выпустив на рынок «подрывной» инновационный продукт – новую модель автомобиля Ford Model T, компания Ford подтолкнула мощный рост автомобильного рынка. На следующем этапе импульс новой волне дали японские компании Toyota, Nissan и Honda, а затем – корейские производители автомобилей Hyundai и Kia. Компания – поставщик услуг телефонной связи AT&T в свое время вытеснила с рынка конкурирующую компанию Western Union, а теперь AT&T из сектора междугородной связи вытесняют компании сотовой связи. Синтетические материалы производства компаний Dow, DuPont и General Electrics вытесняют сталь, а в то же время их самих вытесняют производители полиамида, например Himont.

Идея вытеснения обретает форму: три теста

В самом начале главы мы говорили о том, что идеи лишь немногих продуктов или технологий изначально зарождаются как поддерживающие или «подрывные» инновации. Ведь всякая новая идея, чтобы получить финансирование, проходит долгую процедуру перевоплощения в стратегический бизнес-план. Многие (но не все) идеи, которые впоследствии обретают форму поддерживающих инноваций, можно было бы с таким же успехом воплотить в бизнес-план «подрывной» стратегии вытеснения – стратегии с гораздо более солидным потенциалом роста. Процессом оформления идеи в бизнес-план надо сознательно управлять, его нельзя оставлять на волю случайных инстинктивных решений.

Чтобы понять, есть ли у идеи потенциал развития в «подрывную» стратегию, исполнительное руководство должно ответить на три блока вопросов. Ответы на первый покажут, удастся ли на основе идеи разработать «подрывную» стратегию завоевания новых рынков. Если вы ответите положительно хотя бы на один из двух вопросов первого блока, значит, идея может лечь в основу «подрывной» стратегии.

• Есть ли большая группа потребителей, у которых до сих пор не было денег, необходимого оборудования или навыков, чтобы пользоваться предлагаемым продуктом, и которые поэтому научились обходиться без него или платят специалисту, выполняющему для них нужную работу?

• Чтобы воспользоваться данным продуктом, должны ли потребители идти в неудобное для них место или в централизованный сервисный центр?

Итак, утвердительные ответы означают, что ваш продукт станет доступным многим людям, которые прежде не могли приобретать продукты данной категории, потому, например, что они дорого стоили, требовали определенных навыков в обращении или предлагались только в определенных местах – централизованных офисах, сервисных центрах и т. д. Следовательно, на основе вашей идеи можно разработать «подрывную» стратегию завоевания новых рынков.

Второй блок вопросов призван выяснить, можно ли с этим продуктом начать завоевание нижних секторов рынка. Это так, если на следующие два вопроса вы ответите положительно.

• Есть ли в нижних секторах рынка потребители, которые приобрели бы продукт не самого высокого, но хорошего качества, если бы цена на него была довольно низкой?

• Невысокие цены – это необходимое условие завоевания нижних секторов рынка. Можно ли разработать бизнес-модель, которая позволила бы получить значительные прибыли даже при низких ценах?

Часто инновационные проекты вытеснения конкурентов из нижних секторов рынка основываются на сокращении накладных расходов, которое сопровождается ускорением оборота активов за счет усовершенствований бизнес-процессов или производства: это дает компании возможность получать приличный доход даже при более низкой прибыли.

Если идея вашего инновационного продукта успешно прошла хотя бы один из описанных выше тестов, ей предстоит пройти еще один – необходимо утвердительно ответить на следующий вопрос:

• Можно ли считать инновацию «подрывной» по отношению ко всем утвердившимся на рынке компаниям? Если ваш инновационный проект окажется поддерживающим хотя бы для одного из ключевых игроков индустрии, тогда шансы на успех будут именно у него и конкурентную схватку вы вряд ли выиграете.

Если идея не прошла тесты, значит, что на ее основе нельзя разработать «подрывную» стратегию. Вероятно, это многообещающая поддерживающая технология, но вряд ли она станет источником роста для новой, только выходящей на рынок компании.

Таблица 2.1 суммирует сказанное выше. В ней представлены сравнительные характеристики трех стратегий, которые компания может выбрать для обеспечения роста бизнеса: поддерживающая инновация, «подрывная» инновация завоевания новых рынков, «подрывная» инновация, ориентированная на нижние сектора рынка. В таблице сравниваются целевые свойства продукта, целевые рынки или группы потребителей, а также рекомендации по созданию бизнес-модели в зависимости от избранного пути. Мы надеемся, что таблица поможет руководителю сравнивать представленные на утверждение бизнес-планы, а также четко понимать последствия, которые влечет реализация того или иного бизнес-плана.

С помощью этой классификации и тестов руководство компании сможет предсказать, как выбор одной из возможных стратегий отразится на результатах конкурентной борьбы; это особенно важно на этапе превращения идеи в бизнес-план. В качестве иллюстрации мы рассмотрим три примера: а) конкуренции компаний Xerox и Hewlett-Packard на рынке струйных принтеров; б) выбора стратегии роста компании по производству кондиционеров; в) интернет-банков – нас будет интересовать, могут ли интернет-банки расти за счет «подрывных» инноваций.