Клейтон Кристенсен - Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост Страница 13

С помощью этой классификации и тестов руководство компании сможет предсказать, как выбор одной из возможных стратегий отразится на результатах конкурентной борьбы; это особенно важно на этапе превращения идеи в бизнес-план. В качестве иллюстрации мы рассмотрим три примера: а) конкуренции компаний Xerox и Hewlett-Packard на рынке струйных принтеров; б) выбора стратегии роста компании по производству кондиционеров; в) интернет-банков – нас будет интересовать, могут ли интернет-банки расти за счет «подрывных» инноваций.

Могла ли компания Xerox вытеснить Hewlett-Packard с рынка струйных принтеров?

Рассмотрим некий вымышленный сценарий развития событий, хотя и основанный на данных из опубликованных источников. Названия реальных компаний мы используем только для того, чтобы наш пример выглядел более правдоподобно. Итак, представим себе, что компания Xerox разработала замечательную технологию струйной печати. Как ее применить? С одной стороны, Xerox может попытаться обойти Hewlett-Packard, выпустив лучший струйный принтер. Но даже если принтер Xerox техническими характеристиками превзойдет продукцию HP, Xerox все равно вступит в бой с технологией, поддерживающей для HP, а ведь HP обладает более мощными ресурсами и этой компании есть за что бороться. Конечно же, HP не будет уклоняться от схватки. Но может ли Xerox разработать на основе своей технологии «подрывную» стратегию вытеснения конкурентов? Сначала нужно проверить, есть ли условия для «подрывной» стратегии, ориентированной на нижние сектора рынка.

Жизнеспособность этой стратегии зависит от того, насколько потребители из нижних секторов рынка хотели бы приобрести хорошие принтеры за меньшую цену, чем в среднем на рынке[45]. Именно этот фактор руководство Xerox должно исследовать с самого начала. Потребители из верхних секторов готовы заплатить самую высокую цену за принтер, если скорость печати и ее качество будут максимальными. Однако потребителей из менее требовательных секторов гораздо меньше интересуют разнообразные усовершенствования. Для них главное – низкие цены. Так что ответ на первый вопрос первого теста будет положительным.

Следующий вопрос: может ли компания Xerox разработать бизнес-модель, благодаря которой добьется высокой доходности бизнеса при низких ценах на товары, а это, как мы помним, основное условие успешного бизнеса, ориентированного на нижние сектора рынка. Однако в этой области перспективы совсем не радужные. HP и другие производящие принтеры компании переносят производство и сборку в страны, где эти операции обойдутся им гораздо дешевле, в частности за счет низких затрат на оплату труда. Конечно, Xerox может выйти на рынок, продавая картриджи для струйных принтеров по более низким, чем у конкурентов, ценам. Но выбирать «подрывную» стратегию, ориентированную на нижние сектора рынка, можно только в случае, если компания в состоянии создать такую структуру накладных расходов и бизнес-процессов, при которой оборот активов будет происходить быстрее[46].

Все вышесказанное означает, что «подрывная» стратегия, ориентированная на нижние сектора рынка, – не лучший выбор в сложившейся ситуации. Попробуем оценить потенциал «подрывной» стратегии завоевания новых рынков. Достаточно ли владельцев компьютеров, которые до сих пор не могли купить принтер и пользоваться им, потому что у них не было денег или необходимых навыков? Скорее всего, нет. Выпустив на рынок недорогие, простые в обращении струйные принтеры, компания Hewlett-Packard сразу же выиграла битву против отсутствия потребления.

А можно ли создать новые ситуации потребления, например, сделать так, чтобы новые принтеры покупали те, у кого они уже есть? Это вполне возможно. Документы, созданные на ноутбуках, печатать сложно: нужно найти стационарный принтер и подключить к нему свой компьютер по сети или через кабель или перенести файл с дискеты или лазерного диска на компьютер, подключенный к стационарному принтеру. Если бы Xerox встроил легкий недорогой принтер в ноутбук, скажем, в его дно, чтобы пользователь мог в любой момент распечатать документ, у компании появились бы новые потребители, даже если бы этот принтер уступал стационарному. Конечно, только профессиональные инженеры компании могут решить, насколько сложно с технической точки зрения реализовать такую идею, но наш тест эта идея вполне проходит. Следовательно, она может лечь в основу «подрывной» стратегии завоевания новых рынков[47].

Если бы Xerox разработала такую стратегию и вышла с ней на рынок, то, скорее всего, Hewlett-Packard спокойно бы отнеслась к завоеванию компанией Xerox новых рынков – они гораздо меньше рынка стационарных принтеров. У HP огромный бизнес по производству принтеров, и компании постоянно нужны мощные источники нового оборота, чтобы поддерживать рост. Инновационная стратегия Xerox стала бы ловушкой для HP, если бы в Xerox разработали бизнес-модель, привлекательную с точки зрения руководства этой компании, но не столь интересную для руководства HP и других лидеров отрасли. А для этого цена на картриджи для вмонтированных в ноутбуки струйных принтеров должна быть низкой – тогда руководство HP сочло бы такой рынок недостаточно перспективным. Ведь компания HP уже успешно конкурирует с производителями более дорогих стационарных лазерных принтеров, много средств инвестирует в продвижение своей продукции в верхние сектора рынка и именно от этих секторов ожидает самые высокие доходы.

Производство кондиционеров: выбор стратегии роста

Рынок оконных кондиционеров в настоящий момент достиг стадии зрелости, и на нем царят такие гиганты, как Carrier и Whirlpool. Может ли их победить другая компания, например Hitachi? Если бы Hitachi вышла на рынок с неброским, скромным по своим свойствам продуктом, потребляющим мало электроэнергии, мы бы ответили отрицательно[48]. Можно ли разработать жизнеспособную «подрывную» стратегию, ориентированную на нижние сектора рынка? Как нам кажется, довольно многим потребителям не нужно большинство из того, что предлагают компании-лидеры. Эти непритязательные потребители выбирают самые дешевые модели и не хотят покупать альтернативные продукты по высоким ценам. Hitachi может, например, расширить свои и так значительные по объему торговые операции в Китае, наладив там производство кондиционеров и экспортируя их в развитые страны. Эта стратегия принесет компании очень скромный временный успех: лидеры рынка в ответ обязательно разместят в Китае свои производственные мощности. В такой ситуации компании Hitachi будут противостоять очень серьезные конкуренты с более сильной инфраструктурой и масштабными рынками сбыта. Кроме того, цены конкурентов будут сопоставимы с ценами Hitachi: ведь их целевые потребители уже выразили нежелание платить более высокую цену за усовершенствованные кондиционеры. Использование дешевой рабочей силы создает прибыльную бизнес-модель с низкими затратами только до тех пор, пока и конкуренты не поймут, насколько это выгодно.

Можно ли избрать «подрывную» стратегию завоевания новых рынков? Сотни миллионов людей в Китае не покупают кондиционеры, так как у средней китайской семьи нет денег на дорогие, потребляющие много электроэнергии приборы, представленные на рынке. Кроме того, нынешние кондиционеры нельзя вставить в окно обычной китайской квартиры. Если бы компания Hitachi разработала компактный кондиционер, который стоил бы не больше 50 долл. и потреблял бы ток всего в 10 ампер, то он легко поместился бы в окно тесной шанхайской 10-метровой квартирки, и это было бы уже интересным предложением. Так как из всех конкурентов только у Hitachi есть бизнес-модель, позволяющая компании получать прибыль при таких низких ценах, продвижение в верхние сектора рынка уже было бы менее сложным делом. Заметим в скобках, что сейчас руководство западных компаний озабочено угрозой, которую представляет для них дешевое производство в Китае, и их беспокойство вполне понятно. Но мы считаем, что самым сильным оружием в конкурентной борьбе является наличие в Китае многочисленных потенциальных рынков, где пока нет никакого потребления. Компания, которая решится освоить эту благодатную почву новых рынков с помощью «подрывной» стратегии, создаст себе реальные условия для выгодного роста.

Перспективы интернет-банкинга

Если же подвергнуть описанным выше тестам интернет-банкинг, мы убедимся, что подрыв на основе этой технологии невозможен. Во-первых, практически нет больших групп потребителей, которые не могут открыть счет в банке, потому что у них нет денег или необходимых навыков. Существующие банки прочно утвердились на рынке и охватили все основные категории населения. Таким образом, применение «подрывной» стратегии с освоением новых рынков исключается.