Элизабет Олтман - Подрывные инновации. Как выйти на новых потребителей за счет упрощения и удешевления продукта Страница 2

Третья неэффективная парадигма – доктрина, согласно которой невозвратные затраты не нужно учитывать при расчетах предстоящих инвестиций. Эта доктрина дает несправедливые преимущества атакующим фирмам. Она лишает компании, уже укрепившиеся на рынке, возможности соответствующим образом ответить на дестабилизирующие нападения.

Обычно эта парадигма аргументируется тем, что руководители компаний должны сравнивать только будущие или предельные денежные расходы (в том числе и капитальные), которые требуются для инновационных вложений, вычитать эти расходы из предельных денежных потоков, которые, скорее всего, получат в итоге, и таким образом дисконтировать чистые поступления. И хотя этот подход вполне логичен, именно из-за него одна и та же инвестиция покажется привлекательной для компании, которая активно старается выйти на рынок, и непривлекательной для действующего лидера рынка. Дилемма инноватора только обостряется.

Например, у металлургических комбинатов, пытавшихся противостоять подрывному влиянию мини-заводов, был выбор: они могли построить конкурентоспособные мини-заводы или же постараться загрузить неиспользуемые мощности уже существующих предприятий производством продуктов по конкурентоспособным ценам. Компании стремятся увеличить предельную рентабельность и из-за этого в первую очередь предпочитают загружать простаивающие мощности. Следуя этой логике, металлургические комбинаты отказались от строительства новых заводов, рассчитывая тем самым снизить долгосрочные издержки. Но именно это решение усилило подрывной эффект появления мини-заводов.

Когда агрессивные нападающие компании делают успехи, руководители компаний, которые подвергаются атаке, должны анализировать свои инвестиции так же, как это делают атакующие. Только это позволит увидеть мир с точки зрения «агрессора» и предсказать последствия отказа от инвестирования, которое могло бы предупредить запланированную противником экспансию.

Компании, которые хотят открыть для себя силу подрывных инноваций, должны в первую очередь убедиться, что не позволяют таким дефектным парадигмам финансового управления уводить их в непродуктивном направлении. Например, анализируя чистую приведенную стоимость, крайне важно принимать во внимание альтернативные сценарии и заново продумывать схемы реализации финансовых инициатив, которые могут забрать ресурсы у стратегически важных инвестиций, результаты которых будут доступны только в далекой перспективе.

Чаще всего компании принимают решения, основываясь на представлениях о своих ключевых компетенциях. Больше сорока лет назад Теодор Левитт показал, как неправильное понимание организацией своих ключевых компетенций приводит к тому, что она упускает из виду возможности роста. И сорок лет спустя я с сожалением замечаю, что компании продолжают ошибаться таким образом.

Эти ошибки принимают разные формы. Процессы, которые когда-то сформировали основную продукцию компании, часто приводят к возникновению сложностей, когда требуется введение фундаментально новых инноваций. Компании, прибегающие к аутсорсингу для решения второстепенных и дополнительных задач, часто обнаруживают, что те самые партнеры-аутсорсеры в конечном итоге начинают наращивать собственные компетенции, которые и оказываются нужны для развития в будущем. Кроме того, компаниям часто не удается понять истинные компетенции своих менеджеров: мы привыкли доверять суждениям этих опытных управленцев в вопросах достижения целей в основных для компании отраслях – но иногда они просто не обладают нужными качествами для успешного освоения новых сфер бизнеса.

Перед менеджерами, которые стремятся достичь роста с помощью инноваций, возникает огромное количество преград. Стандартные решения срабатывают в стандартных обстоятельствах, но сбивают с толку, если обстоятельства меняются. Именно это отличие дает большие преимущества компаниям-новичкам, заставляя уже существующие компании вкладываться в создание организационного пространства, которое понадобится им, чтобы успешно пережить периоды дестабилизации.

Изобилие таких барьеров подтверждает один из фундаментальных советов, который прозвучал в «Дилемме инноватора»: если лидирующие на рынке компании надеются запустить подрывные инновации, ответственные за это подразделения должны получить существенную автономию. Если же подрывные проекты смешивать с основными направлениями работы компании, это, скорее всего, обречет инновации на провал.

Однако, чтобы развить способность компании неоднократно создавать подрывные инновации, даже этого недостаточно. Я убежден, что компании, которые стремятся подчинить себе преобразующую силу подрывных инноваций, должны освоить общий язык; создать процесс, который позволит по-разному обходиться с различными типами инновационных проектов; и реализовать несколько показательных проектов, которые продемонстрируют ценность различных подходов.

Именно с общим языком связана бóльшая часть успеха в одном из самых популярных в литературе по подрывным инновациям примеров. В 1990-х Intel распознала угрозу, исходившую из нижнего сегмента рынка микропроцессоров, и грамотно на нее отреагировали. В конце 1990-х я около двадцати раз посещал Intel с лекциями о принципах и языке подрывных инноваций, и на каждой присутствовали порядка сотни менеджеров. Через какое-то время после этого Intel выпустила процессор Celeron – упрощенную недорогую микросхему, которая смогла выдержать конкуренцию в наименее требовательных областях отрасли. Процессор Celeron забрал преимущества у атакующих компаний Advanced Micro Devices (AMD) и Cyrix, стремившихся подорвать рынок, и в итоге стал для Intel существенным источником прибыли.

Образование оказалось крайне важным, ведь именно благодаря ему Intel сумела сформулировать и воплотить в жизнь стратегию создания Celeron. После того, как Celeron успешно вышел на рынок, Энди Гроув, в то время возглавлявший Intel, сказал мне: «Знаете, подрывная модель не решила наши проблемы; но с ее помощью мы нашли общий язык и сформулировали общее понимание проблемы. Это помогло достигнуть консенсуса в отношении планов действий, которые изначально было трудно понять логически».

Но в середине 2000-х Гроув перестал управлять повседневной деятельностью Intel, а в последующие годы многие старшие менеджеры, с которыми мне довелось поработать, также покинули компанию. Когда это произошло, компания потеряла способность постоянно справляться с подрывными изменениями. Языковая система проникла недостаточно глубоко в ее организационные процессы. Поэтому если Intel действительно хочет надолго сохранить способность к подрывным изменениям, ей придется вложиться в создание общего языка, который обеспечит долгосрочный успех.

Я очень обрадовался, когда узнал, что некоторые компании решили разработать программы корпоративных тренингов, с помощью которых ключевые положения модели подрывных инноваций должны внедриться в саму структуру организации.

В основе дилеммы инноватора лежит процесс распределения ресурсов. Если активно не управлять этим скрытым, часто и вовсе незаметным процессом, он будет автоматически направлять деньги и кадры на поддержку основного бизнеса компании, забирая ресурсы у подрывных инноваций – источника энергии для будущего роста.

Компаниям нужно научиться держать процесс распределения ресурсов под строгим контролем, чтобы гарантировать наличие потока финансов и сотрудников, выделенных на подрывные инновации. Кроме того, им нужно убедиться, что с разными типами инноваций работают по-разному. И хотя обычно менеджеры стараются найти индивидуальный подход к различным проблемам, мой опыт показывает, что компании нередко сваливают в одну кучу все связанные с потенциальным ростом проекты и пытаются управлять ими с помощью единой системы параметров. Смысла в таком подходе немного. Постепенное улучшение уже существующего рынка нельзя измерять, отслеживать, им нельзя управлять так же, как яркой новой стратегией на только-только появляющемся рынке. Если мы попытаемся достичь диаметрально противоположных целей одними и теми же средствами, то для одной из них наши действия гарантированно окажутся неэффективными.

В общем, подходы к возможностям нового роста нужно постоянно дорабатывать, сосредоточиваясь при этом на определении ключевых допущений и рисков. При этом в качестве направляющих нельзя использовать параметры вроде чистой текущей стоимости или дохода на инвестицию, которые способны сформировать представление о показателях деятельности уже существующего ведущего бизнеса. Вместо этого компаниям нужно использовать качественные измерения, которые характеризуют успех на целевом рынке.