Элизабет Олтман - Подрывные инновации. Как выйти на новых потребителей за счет упрощения и удешевления продукта Страница 3

В общем, подходы к возможностям нового роста нужно постоянно дорабатывать, сосредоточиваясь при этом на определении ключевых допущений и рисков. При этом в качестве направляющих нельзя использовать параметры вроде чистой текущей стоимости или дохода на инвестицию, которые способны сформировать представление о показателях деятельности уже существующего ведущего бизнеса. Вместо этого компаниям нужно использовать качественные измерения, которые характеризуют успех на целевом рынке.

Несмотря на значительное количество научных исследований и практических доказательств эффективности подрывных инноваций, многие из принципов, которые нужно освоить для успешного управления ими, до сих пор могут показаться управленцам из устоявшихся на рынке компаний в лучшем случае непонятными, а в худшем – даже угрожающими. Реализация нескольких успешных показательных проектов поможет убедить скептиков в эффективности непривычных подходов. Некоторые компании, речь о которых пойдет в этой книге, начали свой путь к освоению подрывных инноваций с реализации одного или нескольких бесспорно успешных проектов – и лишь после этого значительно расширяли масштаб своей инновационной деятельности.

В книге «Подрывные инновации» вы найдете множество практических методик по нахождению общего языка, выбору процессов, соответствующих конкретной идее, и созданию успешных показательных проектов. Я и сам за последнее десятилетие больше всего полюбил учиться у инноваторов-единомышленников. И вы, пожалуйста, поделитесь своими знаниями со мной и моими коллегами, ведь только так развивается коллективное понимание подрывных инноваций.

Введение

Ваше руководство по развитию бизнеса

«Деревья не могут расти до бесконечности». Этой фразой генеральный директор мультимиллиардной медиакомпании призывал группу топ-менеджеров различного профиля заняться развитием инновационных идей. Шел 2005-й. Глава компании знал: хотя основной бизнес компании не испытывает проблем, новый рост критически важен для успешного долгосрочного развития.

Его слова оказались пророческими: в последующие два года в медиаиндустрии началось глобальное движение литосферных плит. Сейчас, когда пишется эта книга[2], все признаки свидетельствуют о том, что индустрия проходит этап подрывных изменений: появляются конкуренты с продукцией более низкого качества по критериям, которые всегда были важны для компаний вроде The New York Times, Time Warner и NBC Universal, – менее точная информация, худшая подача; новички побеждают благодаря простым, доступным и экономичным предложениям; новые модели наподобие Google подрывают экономические модели, процветавшие на протяжении многих поколений. Сначала последствия этих перемен сказались на работе музыкальных компаний, потом коснулись газет, потом радио и телевидения. И до сих пор никто не может с уверенностью сказать, что лидеры рынка переживут эти изменения.

Конечно, плохие новости для одних компаний – это хорошие новости для других. С помощью новых трендов предприниматели создают успешные быстрорастущие направления бизнеса. За последнее десятилетие мы стали свидетелями появления таких компаний, как Google, DoubleClick, LinkedIn, Facebook, MySpace, YouTube, bebo, Rhapsody и, конечно же, линии продуктов iPod от Apple. Но лидеров рынка назвать беззащитными тоже нельзя. В 2005-м News Corporation Руперта Мердока приобрела головную компанию MySpace за $580 млн – выгодная цена за такую покупку. Три издательские компании объединились и запустили сайт CareerBuilder.com. Hearst Interactive Media не раз выгодно вкладывалась в развивающиеся технологии вроде Slingbox. Time Warner создала процветающие интернет-предприятия: CNN.com и TMZ.com. Ganett, ведущий газетный издатель, превратил отделы новостей в «информационные центры», выстроил локальные онлайн-бизнесы вокруг сообществ, объединенных общей темой от материнства до спорта в старших классах школы, и изменил тем самым контент-модель привлечения местных сообществ.

Несмотря на возможности, возникающие в этой и других отраслях, удача редко благоволит стремящемуся к росту инноватору, будь он индивидуальным предпринимателем или менеджером из процветающей компании. Большинство стартапов – даже среди тех, которым удается добиться поддержки венчурных фирм, – терпят крах. Попытки развития внутренних инноваций в большинстве своем не приводят к успеху.

Шансы так малы, что можно только посочувствовать генеральным директорам компаний, которым нужно усиливать и расширять основные отрасли – и одновременно с этим постоянно создавать новые направления развития. Решить такие «двусторонние» задачи очень нелегко. Процесс усложняется еще и тем, что невозможно добиться роста курса акций, просто оправдав ожидания. В конечном итоге фондовый рынок уже оценил свои ожидания в отношении компании – они представлены в форме текущего курса акций. То есть «неожиданным» будет считаться только такой рост, которого рынок не предвидел.

Часто компании, которые честны перед собой в отношении собственных стратегий, понимают, что их инновационный портфель едва ли позволит им оправдать ожидания – не говоря уже о том, чтобы их превзойти. У них могут быть отличные планы географического расширения основного бизнеса, охвата новых потребительских сегментов, завоевания новых рынков. Они могут разрабатывать фантастические продукты и сервисы, которые обеспечат рост на ближайшие три – пять лет. Но стоит провести реалистичную оценку, и тут же становится ясно: потенциал их портфеля не покрывает разницу между тем, где им в итоге хотелось бы оказаться, и тем, где они, скорее всего, окажутся согласно прогнозам. Мы называем это «разрывом в росте» (growth gap).

Слишком часто компании скрещивают пальцы и надеются, что где-то в недрах их лабораторий родится чудо, которое этот разрыв покроет. Но чудеса случаются редко. Почти всегда исследования с большой выборкой показывают, что компании не способны вызывать волны роста одну за другой, как того требуют инвесторы и аналитики.

Сталкиваясь с таким положением дел, руководители часто списывают неудачи на непредсказуемость инноваций. Инновации будто бы скрываются в тумане, прячут возможности с большим потенциалом, делают успех призрачным и неуловимым. Туман – это предположения о том, что для создания инноваций нужно неопределенное время, качество итогового продукта бывает разным, а весь процесс может оказаться чрезмерно дорогим.

Одна из причин появления этого тумана заключается в том, что инструменты и подходы, которые хорошо работают в основном бизнесе компании, бывают бесполезны – или даже вредны – для создания новых растущих направлений бизнеса. В этой книге мы не описываем никаких чудес. Мы собрали в ней практические, опробованные в рыночных условиях инструменты и подходы к рассеиванию тумана, покрывающего сферу инноваций. Наша целевая аудитория – это в первую очередь руководители высшего и среднего звена, стремящиеся найти новые пути развития. Многие из описанных концепций и инструментов будут также полезны предпринимателям, венчурным капиталистам, инвесторам, госслужащим, стратегическим менеджерам, консультантам и всем, кто интересуется инновациями. Хотя основное внимание мы уделим поиску новых направлений развития, инструменты и подходы, описанные в этой книге, применимы также для усиления и расширения уже существующего бизнеса. Если читатели воспользуются советами из этой книги, они научатся находить и использовать возможности роста, а также развивать способности компании, благодаря которым инновационное развитие станет намного более предсказуемым.

Результаты многочисленных исследований подкрепляют нашу убежденность в том, что именно подрывные инновации позволят заполнить разрывы в росте и регулярно удивлять рынок новыми решениями. Клейтон Кристенсен, профессор Гарвардской школы бизнеса, провел исследование индустрии жестких дисков, согласно которому шансы на успех у стартапов, применявших в своей работе подрывной подход, увеличивались в шесть раз. По нашим оценкам, изложенным в книге «От плана до миллиарда» (Blueprint to a Billion), порядка 50 % компаний, обладавших высокой рыночной ценностью к моменту, когда их прибыли превысили $1 млрд, занимались подрывными инновациями. Исследование показало, что треть из 175 компаний списка Fortune 2005 г., не попавших туда в 1994-м, совершили прорыв благодаря подрывным технологиям. Когда Ричард Фостер проанализировал компании, которые принесли своим акционерам самый высокий совокупный доход за пятнадцатилетний период между 1970 и 2001 гг., оказалось, что из десяти лидеров списка семь практиковали подрывные инновации.

Читатели «Дилеммы инноватора», «Решения проблемы инноваций в бизнесе»[3] и «Что дальше?»[4] знакомы с основными элементами подрывной модели. Те, кто с ней еще не знаком, найдут ее описание в конце введения, см. «Модель подрывных инноваций».