Дона Маркова - Коллективный разум. Как извлечь максимум из интеллектуального разнообразия, которое вас окружает Страница 32

Когда мы начали работать вместе, ее внешнее спокойствие противоречило тому хаосу, который она чувствовала внутри себя. Мы встретились в небольшом французском ресторане – только так она могла на время отвлечься от всех забот. Заказав простой зеленый салат и бокал шардоне, она прошептала, что собирается подать в отставку. Тщательно ухоженными пальцами она провела по угольно-черным волосам и сказала: «Я работала в этой компании тридцать лет, дольше, чем любая женщина на руководящей должности». Она сделала глоток вина, в уголках глаз появились слезы. Она продолжала: «Вначале никто не обращал на меня внимания, не давали спокойно работать – за последние десять лет сменилось девять начальников. Последний из них только что попросил меня представить письменную заявку на финансирование, хотя последние три месяца мы именно этим и занимались – готовили такой же документ для предыдущего начальника. Я не уверена, что могу справиться со всеми срывами и трудностями, которые возникнут после назначения нового директора. Одна я не смогу». Она осторожно поставила стакан на льняную скатерть и спросила меня, могу ли я, будучи ее мыслительным партнером, помочь найти правильный выход. «Мы помогаем двумстам тысячам детей. Я просто не могу их бросить».

Я тоже не могла. Я знала, что мы сумеем найти способ выстроить сотрудничество Шарлоты с ее новым начальником.

На следующее утро в ее офисе в Нью-Йорке мы перешли непосредственно к делу. Я попросила ее рассказать мне, как прошла последняя встреча с новым боссом. Она сказала, что задала ему множество вопросов: как он расценивает достижения только что закончившегося квартала, что думает о следующем, как обстоят дела с другими членами команды. Она думала, что так, задавая вопросы из области отношений, она налаживает связь. И раньше это действительно работало – ведь мышление предыдущего начальника, точно так же как и ее, относилось к сфере человеческих отношений. Однако к новому боссу нужен был новый подход. Поэтому ей предстояло понять, чего хочет новый руководитель, и переориентировать всю свою стратегию для того, чтобы получить необходимое финансирование. Я заметила, что время и ресурсы были потрачены впустую на бесполезное выстраивание отношений с новым начальством. Она делала все возможное, чтобы понравиться боссу, оставляя без внимания потребности своей команды.

Мы начали с признания того факта, что ее новый босс мыслит не как она. Я предложила ей подготовиться к следующей встрече, изучив три типа вопрошания. Нам предстояло найти оптимальный подход к проблеме.

Шаг 1: Ретроспективное вопрошание

Я посоветовала Шарлотте найти людей, которые знали нового начальника давно, и попросить их вспомнить случаи удачного сотрудничества с ним: что его интересовало, какие вопросы он чаще всего задавал, в каких обстоятельствах удавалось его уговорить. Затем я предложила ей проанализировать его доклады и презентации, потому что во время таких выступлений мы обычно ведем себя наиболее естественно.

Она собрала необходимую информацию и выработала на ее основе ряд директив, которые должны были принести успех ей и ее команде. Она выяснила, что новый начальник предпочитал вопросы аналитического типа. Затем мы с Шарлоттой занялись анализом ее прошлых успехов. Я попросила ее вспомнить случаи, когда ей удавалось вдохновить кого-то из членов ее команды на развитие, профессиональный рост и заинтересованность в общих целях. Таким образом нам удалось немного вернуть ей уверенность в себе.

Шаг 2: Намеренное вопрошание

Намеренное вопрошание также оказалось крайне важным, потому что за всеми заботами и проблемами Шарлотта совсем забыла о конечной цели всей работы – ее самой и организации в целом.

Благодаря намеренным вопросам она вспомнила о том, что на самом деле важно для нее, а именно: намерение помочь всем этим детям, ради которых делалась вся работа. Я предложила ей брать на все встречи с боссом буклет их организации. В нем было множество фотографий, которые каждый раз напоминали о том, скольким людям организация Шарлотты смогла помочь.

Мой намеренный вопрос настроил внутренний компас Шарлотты: теперь она вновь ясно видела свою цель – показать новому начальнику стратегическую ценность ее организации, при этом прислушиваясь к его пожеланиям, и в конце концов получить необходимое финансирование. Вполне очевидная на словах мысль о необходимости примирения собственных намерений и интересов начальства стала для Шарлотты важным прозрением, позволившим открыть новые возможности.

Шаг 3: Влияющее вопрошание

В прошлом, для того чтобы наглядно показать необходимость финансирования организации, Шарлотта делилась историями тех детей, которым она смогла помочь.

Учитывая все, что мы выяснили о новом начальнике, я посоветовала использовать с ним этот подход, разве что начинать следовало не с самой истории, а с цифр и других точных данных: скольким детям удалось помочь, как это повлияло на социальный климат. Затем уже можно было перейти к конкретным случаям, показать, как ее личная вовлеченность помогала решать проблемы других.

Для того чтобы помочь ей подготовиться к встрече с начальником, на которой ей предстояло объяснить важность существования ее организации, я задала ей домашнюю работу. Я подготовила ее к возможным вопросам со стороны начальника, а главное – к тому, чтобы она воспринимала их не как критику или скепсис, а как необходимую часть процесса создания сотрудничества. В результате он не только одобрил бюджет на следующий год, но даже предложил увеличить его. Но главное, Шарлотта поняла, что сумела положительно на него повлиять, и почувствовала ответное влияние.

Время и вам научиться корректировать и модифицировать стиль так же, как это получилось у Шарлотты. Сначала вспомните кого-нибудь, с кем вам трудно сотрудничать. Используйте все три типа вопрошания:

1. Используйте ретроспективное вопрошание для того, чтобы собрать как можно больше информации о стиле вопрошания того, с кем вам предстоит наладить сотрудничество. Поговорите с теми, кому уже удавалось успешно с ним взаимодействовать. Что сработало тогда? Что – нет? Также используйте ретроспективное вопрошание для того, чтобы вспомнить все свои прошлые успехи.

2. Используйте намеренное вопрошание для прояснения цели сотрудничества с этим человеком. Что для вас по-настоящему важно?

3. Используйте влияющее вопрошание для подготовки к встрече: вам нужно перевести все вопросы в ту плоскость, которая привычна для вашего визави. А потом нужно поймать момент, когда вы сможете вернуться к своему стилю вопрошания. Подумайте, когда и как нужно поддаться, чтобы потом направить человека в своем направлении.

Как использовать вопрошание в работе с группами?

Главная задача любой команды – обрести единство, общую взаимозависимость, потому что в команде важно не то, как себя покажет этот игрок или тот, а что они смогут показать вместе.

Нам не нравится, что люди тратят уйму времени на собрания и встречи и при этом думают по-старому и получают все те же неудовлетворительные результаты. Мы с Энджи призываем вас задаться следующим вопросом: «Если мы перестанем действовать так, как привыкли, то какие варианты возможны?» Воспринимайте собрания как прекрасную возможность использовать свои умственные ресурсы и ставить себе и другим трудную задачу поиска новых путей и методов. Рано или поздно вы сумеете научиться думать совместно. Мы рекомендуем начать эксперименты с тех методов, которые мы разработали в течение долгих лет нашей работы с коллективами нескольких глобальных корпораций.

Трехступенчатое вопрошание

При работе с группой три шага вопрошания – совершенно те же, что и при работе с одним человеком. Эта стратегия особенно эффективна в ситуациях, когда перед всей командой стоит какая-то задача, а решение никак не находится. Благодаря этой стратегии члены команды начнут лучше взаимодействовать и научатся поддаваться влиянию друг друга. Повысятся шансы создать нечто необычное, потому что различия будут не препятствовать общей работе, а, наоборот, разнообразить ее и углублять.

Шаг 1: Ретроспективное вопрошание

Обсудите с командой, какие подходы были эффективны в прошлом, когда вы уже сталкивались с подобной проблемой. Будьте как можно более конкретными. Проанализируйте условия, в которых получалось добиваться успеха. Создайте какую-нибудь визуальную схему вашего плана, которая поможет более четко видеть все этапы на пути достижения цели. Обсудите, чему каждый из вас научился, успешно работая в других командах. Каждая группа уникальна, и двигаться вперед можно, только полагаясь на мудрость каждого из ее членов.