Дона Маркова - Коллективный разум. Как извлечь максимум из интеллектуального разнообразия, которое вас окружает Страница 33

В конце каждого собрания и обсуждения спрашивайте: «Что сейчас сработало? Как мы можем добиться большего, чем в этот раз?», «Что не получилось? Как в следующий раз не наступить на те же грабли?». Использовать каждый проект, каждого клиента, каждую встречу как возможность усовершенствовать командную стратегию эффективных взаимодействий, которая позволяет каждому показать его максимум. Будьте разборчивы, честны, прилежны, не сидите сложа руки. Вкладывайте энергию и относитесь ко времени встреч и собраний как к общему достоянию. Результат покажет, что все было не зря.

Шаг 2: Намеренное вопрошание

Потратьте время на то, чтобы четко сформулировать конечную цель и желаемый результат. Пусть каждый ответит на вопрос: «Каково мое намерение?», а затем пусть вся группа сформулирует, что в данной ситуации действительно важно. Сделайте нечто вроде сводной таблицы для всей группы, чтобы можно было туда заглядывать и проверять, все ли идет по плану. Мы часто работаем с командами, которые во время совместной работы не находятся в одном месте, а сотрудничают удаленно. В таком случае мы советуем прикреплять самоклеющиеся бумажки к монитору или создавать памятки в календаре. Можно использовать и метафоры. Так, команда Шарлотты придумала следующий ход: повесить в конференц-зале фотографию малазийского ребенка с полученной им научной премией в руках. Благодаря этой фотографии все помнили о том, что их цель – помогать детям, которые хотят посвятить свою жизнь науке. И со всеми новыми трудностями коллегам Шарлотты было легче справляться, потому что образ ребенка постоянно был у них в голове.

Шаг 3: Влияющее вопрошание

Сделайте карту мыслительных талантов и впишите имя каждого члена команды в ту область, в которой он наиболее силен и эффективен. Затем проанализируйте общий расклад команды. В чем вы сильнее как команда? Есть ли пустые области? Смещается ли центр тяжести ваших дискуссий в одну из областей? Нужна ли вам помощь, чтобы сосредоточиваться на какой-то конкретной области? Кто или что может вам помочь? Повесьте групповой компас на видное место: теперь, когда решение проблемы будет заходить в тупик, вы увидите, какого типа вопросы нужно задать.

Взгляните на помещенный ниже групповой компас команды крупного спа-салона в Калифорнии, с которой мы работали. Проанализировав его, сотрудники поняли, что никто из них не задает методических вопросов. Именно поэтому у них было полно идей, но лишь малая их часть реализовывалась. Для устранения этого недостатка они решили использовать совместный интеллект. Они выбрали одну идею, которую уже давно хотели претворить в жизнь: превратить часть сада в пространство для проведения мероприятий. Они заручились помощью коллеги из проектного отдела, который помог им составить план и бюджет. Спустя полтора месяца состоялась церемония открытия, и представители обоих отделов с радостью разрезали ленточку.

Круглый стол четырех направлений

Следующая методика поможет вам устранить многие трудности, которые возникают, когда команда обсуждает неприятный вопрос. Она включает использование как правого, так и левого полушарий, как конвергентного, так и дивергентного мышления. Один вопрос прорабатывается одновременно со всех четырех точек зрения.

• Создайте подгруппы, представляющие все четыре стиля вопрошания: новаторский, отношенческий, аналитический и методический.

• Все члены должны разделиться на эти подгруппы, каждая из которых будет прорабатывать проблему только с одной точки зрения.

• Пусть каждая подгруппа найдет решение текущей проблемы, зафиксировав сущность их решения на магнитно-маркерной доске или где-то еще – так чтобы все могли с ним ознакомиться.

• По истечении срока каждая подгруппа представляет свою работу всей команде.

ГРУППОВОЙ КОМПАС ВОПРОШАНИЯ, ПРИМЕР 1

Прорывная практика: Переключение стратегии мышления

Когда происходят срывы в мышлении, мы зачастую не знаем, что делать для того, чтобы развернуть ситуацию в нашу пользу.

При подобной фрагментации люди снова сбиваются на привычное зашоренное рыночное мышление. Это происходит по ряду причин:

• Произошло (или не произошло) нечто, что вам не нравится, чего вы не хотите, чего вы не ожидали, с чем вы не согласны.

• Вы исходите из жесткого и неизменного допущения или предположения.

• Вы слишком погружаетесь в защиту вашей позиции и в доказательство того, что другой неправ.

• Ваша способность вопрошать рушится, когда вы перестаете слушать другого человека и обращаете внимание только на голоса в вашей голове, которые всегда знают, кто прав, а кто нет и почему.

Переключение стратегии мышления поможет вам думать, как бы находясь в нейтральном, открытом пространстве. Так вы сможете уделить другому человеку необходимое внимание. Обычно это занимает не более тридцати секунд. Если слушать через фильтр вашей собственной привычной точки зрения, то вы никогда не услышите мышление другого человека. Разговор тогда станет похожим на теннисный матч, когда два человека находятся по разные стороны сетки. Описываемая практика поможет вам перепрыгнуть через сетку и переключить мышление, направив его в нужном направлении. Это упражнение объединяет все, о чем мы говорили в этой главе.

1. Переместите ваше внимание из привычной области в нейтральную, в центр компаса. Пусть ум успокоится. Сосредоточьтесь на вдохе и выдохе. Так вы восстановите равновесие и позволите уму открыться.

2. Теперь вслушайтесь в слова другого человека. В какой области мыслит он?

3. Ответьте так, чтобы другой человек увидел, что вы его понимаете. Это не значит, что вы должны просто с ним соглашаться. Достаточно дать понять, что вы поняли его мысли, приняли его позицию.

4. Вместо того чтобы спорить, поделитесь несколькими мыслями, которые дополнили бы его идеи. Вы можете сказать: «Я понял, что для вас важно, могу ли я теперь поделиться своей точкой зрения?» или «Вы хотели бы услышать мое мнение?». Когда что-то не получается, мы часто просто хотим, чтобы другие перестали спорить и делали все, как мы говорим. Но влиятельный ум должен быть сам открыт для внешних влияний.

Переключение стратегии мышления является важным шагом и в спорте, и в искусстве. Мы делаем это естественно, удерживая мяч, клюшку, парус, кисточку или флейту. Так представители нашего вида научились охотиться, плавать и отправлять ритуалы. Можно сказать, что резкие повороты и переключения в мышлении заложены в нас на уровне ДНК. Наши тела и руки помнят это, хотя рыночное мышление тому и не способствует. Каждый раз, когда вы используете все стили вопрошания, каждый раз, когда вы используете компас и задаетесь вопросом о том, в какую сторону повернуть, чтобы объединить усилия с другим, вы будете помогать нам всем вернуться к жизненно важному ощущению коллективного интеллекта.

Сводный обзор главы

Одно время я жила рядом с виноградниками, и каждый раз после сбора урожая прямо перед закатом небо чернело, скрытое тысячами блестящих черных птиц – скворцов. Я называла это птичьим всполохом. Над нашими головами поднималась туча скворцов, которые двигались четко в унисон – этакая безупречная лента Мёбиуса, скрепленная незримой силой. Как только одна из птиц поворачивала или меняла скорость, остальные тут же ей вторили.

Не один год я думала над тем, как у них получается так четко координировать действия. Как им удается двигаться так цельно и не рассеиваться даже при нападении сокола или орла? Я начала размышлять: они собирались в это время года, чтобы согревать друг друга в холодные ночные часы, обмениваться информацией и защищать друг друга от хищных птиц. И я поняла, в чем секрет: каждая из птиц удерживает в центре своего внимания семь своих собратьев, не отвлекаясь более ни на что и ни на кого. Один из них двинулся – и ты с ним. Так получается, что все члены стаи связаны друг с другом. Каждый из них как бы подключен к общей сети. Подобно снежной лавине стая держит очень хрупкое равновесие и всегда готова к движению и преобразованию.

Стратегия 4

Коллективное мышление

Создавая сотрудничество будущего

Меняя образ мышления

Совсем не страшно перестать претворять в жизнь мечты. Страшно перестать мечтать о том, что мы могли бы претворить в жизнь.

Много раз в течение жизни я видела возможности зарождения коллективного мышления. Но, вероятно, сильнее всего я почувствовала такую возможность в 1992 году во время лос-анджелесского бунта. В новостях, в газетах я постоянно видела выражение «бессистемные акты агрессии». Я чувствовала, что мне навязывают взгляд на мир как на крайне враждебное и беспорядочное сообщество. В глубине души, в самом сердце я пыталась найти другой способ смотреть на мир и хотела, чтобы у моего сына был такой же взгляд.