Воган Эванс - Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер Страница 37

• При корпоративной стратегии составляющими выступают виды бизнеса (или стратегические бизнес-единицы).

• При бизнес-стратегии составляющими выступают сегменты бизнеса, прежде всего продуктовые/рыночные сегменты, которыми занимается бизнес-единица.

Две матрицы, разбираемые в этом разделе, являются очень полезными, поскольку позволяют сделать первые шаги при определении стратегического разрыва.

36. Матрица привлекательности/преимуществ (GE/McKinsey)

Где конкурирует ваш бизнес? В каких сегментах? Почему? Каким образом?

Получение ответов на эти вопросы является первым шагом при задании целей по сокращению своего стратегического разрыва и оптимизации состава ваших видов бизнеса.

Сначала вам нужно провести анализ портфеля по своим основным сегментам бизнеса, и лучшим инструментом для этого является матрица привлекательности/преимуществ.

Впервые эту матрицу предложили в конце 1960-х гг., когда корпорация GE пригласила небольшую «армию» консультантов, в том числе из McKinsey, Arthur D. Little, Бостонской консалтинговой группы и Гарвардской бизнес-школы, дать ей рекомендации по оптимизации ценности, получаемой ею из десятков видов бизнеса. Первоначальные усилия в этой области привели к появлению трех инноваций, за которыми последовал пересмотр содержания корпоративной стратегии. Новшествами были концепция стратегической бизнес-единицы, база данных PIMS (инструмент 52) и матрица планирования портфеля.

Матрица привлекательности/преимуществ показывает, насколько конкурентоспособна фирма в сегментах, отранжированных по степени привлекательности. В идеале, вам следует инвестировать в те сегменты, где ваши позиции самые сильные и/или те, которые являются самыми привлекательными. Кроме того, вам целесообразно рассмотреть вариант выхода из тех сегментов, где ваши позиции более слабые и/или где привлекательность невысокая.

Вполне вероятно, вам следует рассмотреть возможность входа в другой сегмент бизнеса (или сегменты), относящийся к более привлекательному рынку, чем те, на которых вы действуете в настоящее время. Если дело обстоит именно таким образом, есть ли у вас основания считать, что у вас есть весомые аргументы, позволяющие вам совершить вход в этот новый для вас сегмент? Сможете ли вы там занять прочное место?

Прежде всего вам необходимо уточнить, какой сегмент рынка вы будете считать для себя «привлекательным». Это качество в какой-то мере зависит от сектора, из-за чего два специалиста по стратегиям не могут составить одинаковые списки. Однако за многие годы работы в этой области я выявил пять факторов, которые в значительной степени помогают решению этой задачи, и к тому же их можно более или менее измерить численно. Вот они.

• Размер рынка: он определяется относительно размеров других сегментов (данные о которых можно получить с помощью инструментов из раздела 3).

• Темпы роста рыночного спроса: желательно их иметь в численном виде (опять же данные о них можно получить с помощью инструментов из раздела 3).

• Интенсивность конкуренции: надо принять в расчет барьеры для входа и другие факторы, влияющие на отраслевую конкуренцию (см. раздел 4).

• Рентабельность в отрасли: средняя операционная маржа прибыли в сравнении с другими сегментами (также см. раздел 4).

• Рыночный риск: цикличность, волатильность, сила проявления странового риска (см. раздел 3).

Чем больше рынок и чем быстрее он растет, тем более он привлекателен, при прочих равных условиях. Тот же самый результат будет и при более высокой рентабельности в отрасли. Но в отношении двух следующих факторов нужно проявлять осторожность: там верно обратное. Чем выше конкуренция и чем больше риск, тем менее привлекательным является рынок.

Вы, может быть, станете утверждать, что даже при учете влияния всех этих пяти факторов в некоторых случаях фактически происходит двойной счет. Темпы роста рыночного спроса являются основной силой, определяющей уровень внутреннего соперничества, которое само входит в состав основных пяти сил, влияющих на интенсивность конкуренции, и они же выступают одним из основных факторов рентабельности в отрасли. А сила рыночного риска может быть обратно пропорциональна рентабельности в отрасли.

Любой список здесь будет ненаучным, но он должен быть информативным. При составлении набора факторов и назначении им весовых коэффициентов вам следует исходить из своих представлений о силе их влияния. Проще всего задать каждому из пяти факторов одинаковый весовой коэффициент, и тогда рейтинг общей рыночной привлекательности будет равен простому среднему значению рейтингов по каждому фактору.

Однако вы, может быть, негативно относитесь к риску и поэтому считаете фактор рыночного риска более важным, чем остальные.

В этом случае надо будет получить средневзвешенное значение.

Разобраться во всем этом поможет следующий пример. Предположим, вы занимаетесь бизнесом в четырех продуктовых/рыночных сегментах и рассматриваете возможность выхода в пятый (см. табл. 36.1). Вы ранжируете каждый из сегментов по каждому критерию, связанному с привлекательностью рынка. Сегмент D выглядит как самый привлекательный, а за ним в этом отношении следует сегмент Е. Сегмент В является довольно непривлекательным. При оценивании общей привлекательности вы приходите к простому среднему значению рейтингов по каждому фактору. Вместо этого вы можете воспользоваться системой весовых коэффициентов и получить средневзвешенное значение. Или вы можете, например, дважды учитывать один из факторов, скажем, риск. Этот вариант является, может быть, более точным, но вы можете выбрать более простой подход.

Таблица 36.1

Рыночная привлекательность: пример

Обозначения рейтинга: 1 – непривлекательный, 3 – довольно привлекательный, 5 – очень привлекательный.

(В отношении конкуренции следует помнить, что чем она выше, тем менее привлекательным является рынок. То же самое верно и в отношении рыночного риска: чем выше риск на рынке, тем менее этот рынок привлекателен.)

После этого вы берете значения рейтингов для конкурентной позиции, которые получили при использовании инструмента 29 (см. предыдущий раздел), для каждого сегмента. Теперь вы можете составить матрицу привлекательности/преимуществ, помещая каждый сегмент в соответствующую часть матрицы (см. рис. 36.1). Например, в приводимом примере у сегмента А рейтинг конкурентной позиции равен 4,0 (т. е. недотягивает до 5), привлекательности рынка – 2,8 (еще больше недотягивает до 5).

Рис. 36.1. Матрица привлекательности/преимуществ Источник: General Etectric, McKinsey & Co. и др.

Позиция сегмента на этой диаграмме отражает и его конкурентную позицию (по горизонтали), и рыночную привлекательность (по вертикали). Размер каждого круга должен быть приблизительно пропорционален вкладу сегмента в операционную прибыль.

Чем ближе ваш сегмент находится к верхнему правому углу, тем лучшая у него позиция. Если сегмент оказался выше самой верхней диагонали, показанной точками, в него следует дополнительно инвестировать, чтобы наращивать ваше преимущество. Если сегмент опустится ниже крайней левой диагонали, вам следует прибегнуть к «сбору урожая» – «выдаивать» его, чтобы получить денежные средства, или рассмотреть вариант выхода из него. Если же сегменты располагаются вдоль основной диагонали, их позиция считается нормальной, и поэтому ее целесообразно сохранять, а если в них вкладывать, то делать это очень продуманно и осторожно.

Общая стратегическая позиция, показанная в примере, кажется вполне нормальной. Самый крупный и обоснованно привлекательный сегмент С занимает, несомненно, сильную позицию. Еще более выгодная позиция у сегмента А, привлекательность которого, правда, чуть ниже. Многообещающим выглядит сегмент D, и поэтому он заслуживает дополнительного внимания к себе, так как в настоящее время его уровень прибыли низкий.

Из сегмента В, вполне вероятно, следует выйти: он довольно непривлекательный, а ваша фирма в нем имеет не самую сильную позицию. Обещающим кажется новый сегмент Е.

Вы можете рассмотреть следующие стратегические варианты, заслуживающие более глубокого анализа.