Джон Зенгер - Выдающийся лидер. Как закрепить успех, развивая свои сильные стороны Страница 4

За время, прошедшее после этих открытий, мы оценили эффективность еще около 100 тысяч лидеров в организациях всех размеров по всему миру. В ходе этого исследования мы обнаружили, что в некоторых организациях было много выдающихся лидеров, а в некоторых – так мало, что это граничило с их полным отсутствием. Если качества выдающихся лидеров являются врожденными, то можно предположить, что организации с большим количеством таких лидеров должны были использовать некий выдающийся процесс для их отбора. А в организациях с дефицитом выдающихся лидеров процесс их отбора был неэффективным.

Однако, проанализировав процессы отбора руководителей в разных организациях, мы не обнаружили между ними существенных различий. В действительности лидерский талант чаще всего проявляется с накоплением опыта работы в организации. Поэтому те организации, которые обладают большим количеством лидерских талантов, добиваются этого, стараясь сохранять сотрудников в течение длительного времени и выращивать и продвигать лидеров изнутри.

При наблюдении за организациями с большим количеством выдающихся лидеров мы обнаружили несколько их характерных черт.

1. Выдающиеся лидеры притягивают к себе других талантливых людей. Подобно магнитам, расположенным должным образом, такие лидеры обладают огромной силой притяжения. Другие компетентные руководители стремятся работать с ними.

2. Выдающиеся лидеры раскрывают скрытые способности тех, кто работает рядом с ними. Это приводит к развитию положительных качеств, формированию сильных команд и расширению сотрудничества.

3. Выдающиеся лидеры склонны оставаться в организации и развивать ее. Они приходят не просто потому, что их привлекла организация и другие лидеры, работающие в ней. Они процветают в ней, плодотворно сотрудничают и развивают друг друга и, подобно садовникам, выращивают организацию, как свой сад. Они не хватаются за поступающие из внешнего мира предложения. Их длительное присутствие в организации создает в ней атмосферу стабильности, уверенности и устойчивости.

Плохие руководители – полная противоположность выдающимся лидерам. Их влияние сродни тяжкому бремени. Как и любой другой груз, их действия тянут организацию вниз. Сотрудники становятся инертными. Подобно тому, как в кабинете рентгенодиагностики тело пациента закрывают свинцовым фартуком, такие руководители блокируют энергию своих подчиненных.

При наблюдении за организациями с нехваткой выдающихся лидеров мы обнаружили другие характерные черты.

1. Эти руководители не способны привлекать лучшие таланты. Выдающиеся лидеры еще на раннем этапе подбора чувствуют, что организации, в которых царит нездоровая атмосфера, не лучшее место для дальнейшей карьеры. Да и неуверенные в себе руководители вряд ли станут нанимать более эффективных лидеров, чем они сами.

2. Эти руководители не способны пробуждать лучшие качества в окружающих людях. Чаще всего они подавляют и ограничивают подчиненных. В таких организациях широко распространены рассогласованные, контрпродуктивные действия на уровне отдельных сотрудников и целых команд, а порожденное этим разочарование становится постоянным предметом для разговоров.

3. В таких организациях часто меняется руководство. И хорошие лидеры, которые иногда все-таки расцветают в них, предпочитают уходить и двигаться дальше. Чаще всего их кратковременные приходы выливаются в низкую эффективность работы организации. Это, в свою очередь, влечет за собой ротацию руководства с целью улучшения результатов деятельности организации. При таком подходе ни о какой стабильности, уверенности и устойчивости не может быть и речи, что еще больше усугубляет ситуацию в организации.

Обычно эффективность лидерства повышается при подъеме на более высокие уровни организации. Несмотря на имеющиеся исключения, эта тенденция весьма устойчивая и однозначная. Лидеры, находящиеся на высшем уровне иерархии, получают от окружающих более высокую оценку, чем их подчиненные – руководители, находящиеся на уровень ниже. Эти руководители, в свою очередь, тоже получают более высокую оценку, чем их подчиненные, и так далее – до самого нижнего уровня организации.

В ходе исследования, охватившего 5285 руководителей из пяти организаций, мы оценили эффективность управленцев разных уровней. Показатель эффективности лидерства был определен результатами нашего исследования «Выдающийся лидер», использующего обратную связь методом «360 градусов». Проанализировав результаты каждой организации, мы составили график, иллюстрирующий различия между средней эффективностью лидерства на разных иерархических уровнях организаций (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Эффективность лидерства по уровням

Средний разрыв между уровнями менеджмента составляет около 14,5 перцентиля. Таким образом, если организация хочет, чтобы ее менеджеры четвертого уровня попадали (в среднем) в 50-й перцентиль, то руководители высшего уровня должны демонстрировать эффективность, соответствующую (в среднем) 94-му перцентилю.

У нас был опыт работы с организациями, в которых общая эффективность руководителей высшего уровня соответствовала 65-му перцентилю. Это означало, что, с высокой вероятностью, следующий более низкий уровень менеджеров попадет в 50-й перцентиль, а каждый очередной уровень – в еще более низкие перцентили. Так оно и было на самом деле. И такая ситуация приводила к далеко идущим последствиям. Показатель приверженности сотрудников в этих организациях попадал в 32-й перцентиль.

Не во всех организациях наблюдался такой большой разрыв между уровнями менеджмента. В некоторых он составлял всего 3–5 перцентилей. Такой небольшой разрыв обеспечивал значительное повышение эффективности лидерства на всех уровнях организации и был следствием нескольких ее особенностей.

Во-первых, на роль лидеров были отобраны правильные люди. Некоторые организации отбирают лидеров исключительно на основании финансовых показателей. Однако лучшие компании наладили процессы управления талантами, которые учитывают то, что стоит за этими цифрами: каким образом люди достигли этих показателей.

Во-вторых, в эти процессы управления талантами были встроены ясно определенные наборы желаемых лидерских компетенций, что создавало общую поведенческую цель и общий язык для лучшего определения эффективности лидерства.

В-третьих, высшие руководители этих организаций были убеждены в том, что значительная часть работы лидера должна быть направлена на развитие подчиненных. Они считали, что это прямая обязанность руководителей структурных подразделений, а не отдела персонала. По их мнению, отдел персонала должен оказывать в этом помощь, но именно руководители структурных подразделений обязаны заниматься развитием и нести за это ответственность. Благодаря этому подходу обратная связь была частой, а прогресс подчиненных всячески приветствовался и поощрялся.

В-четвертых, эти организации установили высокую планку эффективности лидерства. Предполагалось, что лидеры должны быть выдающимися, а не просто средними или хорошими руководителями, а также что каждый сотрудник, независимо от его функции и уровня в организации, может совершенствоваться.

Какое влияние оказывают выдающиеся лидеры на эффективность организации? В данном разделе представлены результаты исследований, иллюстрирующие влияние лидерства на бизнес-результаты организаций.

Продажи играют в коммерческих организациях такую же жизненно важную роль, как кровь – в живом организме. Руководители отделов продаж в таких компаниях считаются решающим фактором успеха. Результаты исследования, показанные на рис. 1.2, демонстрируют отношение между эффективностью лидерства руководителей отделов продаж и объемами продаж их подразделений. Продажи гораздо легче поддаются точному количественному измерению, чем большинство других функций и результатов деятельности организации. Несмотря на наличие некоторых «серых пятен», данные о продажах обычно доступны и объективны.

Рис. 1.2. Влияние эффективности лидерства на объем продаж подразделения

На рис. 1.2 оценка общей эффективности лидерства (по результатам опросов руководителей отделов продаж по методу «360 градусов») показана на горизонтальной оси. Эти оценки разделены на пять уровней эффективности. На вертикальной оси показан объем продаж в денежном выражении.

По данным этого исследования, команды, работающие под руководством наилучших лидеров, генерируют в шесть раз больший объем продаж, чем команды, возглавляемые наихудшими руководителями. Результаты этого исследования позволяют количественно оценить прямое и значительное влияние лидерства на бизнес-результаты подразделений.