Джон Зенгер - Выдающийся лидер. Как закрепить успех, развивая свои сильные стороны Страница 5

По данным этого исследования, команды, работающие под руководством наилучших лидеров, генерируют в шесть раз больший объем продаж, чем команды, возглавляемые наихудшими руководителями. Результаты этого исследования позволяют количественно оценить прямое и значительное влияние лидерства на бизнес-результаты подразделений.

Все организации стремятся повысить уровень вовлеченности, удовлетворенности и приверженности сотрудников, применяя при этом самые разные подходы:

• повышенные зарплаты;

• дополнительные льготы;

• дополнительные возможности для обучения и развития;

• улучшенные условия труда;

• новейшее оборудование;

• гибкий график работы;

• уход за детьми;

• дополнительный фокус на поддержании баланса между работой и личной жизнью.

Все эти факторы действительно оказывают некоторое влияние на вовлеченность, удовлетворенность и приверженность сотрудников. Хотя и совсем небольшое. В ходе наших исследований мы старались понять, что может предсказывать удовлетворенность, вовлеченность и приверженность сотрудников, и неизменно приходили к одной переменной, которая может быть лучшим предсказателем. Это непосредственный руководитель. Уровень вовлеченности, удовлетворенности и приверженности сотрудников зависел от руководителя рабочей группы в гораздо большей мере, чем от всех остальных проанализированных нами факторов.

В процессе исследования, охватившего 2865 руководителей крупной компании по предоставлению финансовых услуг, эффективность лидерства каждого руководителя оценивали его прямые подчиненные. Этих же людей попросили оценить свой уровень вовлеченности, удовлетворенности и приверженности. Поскольку исследование было сфокусировано на одной организации, последовательность полученных данных демонстрирует взаимосвязь между лидерством и вовлеченностью, удовлетворенностью и приверженностью сотрудников.

Как показано на рис. 1.3, у худших руководителей (чья эффективность соответствует 10-му перцентилю и ниже) уровень вовлеченности, удовлетворенности и приверженности сотрудников соответствовал 4-му перцентилю. К этой группе относились сотрудники, которые говорили, что ненавидят свою работу, разочаровались в ней, у которых отсутствовала мотивация и которые часто сообщали об этом окружающим. У лучших лидеров была прямо противоположная ситуация: их сотрудники попали в 92-й перцентиль.

Рис. 1.3. Зависимость между эффективностью лидерства и уровнем вовлеченности, удовлетворенности и приверженности сотрудников

Вовлеченность, удовлетворенность и приверженность сотрудников зависят от многих факторов, но существует один, которому организации должны уделять первостепенное внимание, – это эффективность лидерства. Высокое вознаграждение, карьера и благоприятная рабочая среда не имеют особого значения для сотрудников, работающих под управлением плохого руководителя. Эффективность лидера создает условия для того, чтобы сотрудники ценили и другие факторы.

Мы проводили это исследование сотни раз в разных регионах и в разных организациях и получали один и тот же результат: в США, Великобритании, Нидерландах, Испании, Объединенных Арабских Эмиратах и Индии. Он не зависел и от того, к какой отрасли принадлежала организация: сфере финансовых услуг, промышленного производства, высоких технологий, государственного управления, системы образования или здравоохранения, пищевой или нефтяной промышленности. Не имело значения и то, какой была численность персонала: 225 тысяч сотрудников или 225. Во всех случаях имела место одна и та же тенденция.

В рамках этого исследования мы решили изучить тех сотрудников, которые заявили о своей высокой приверженности. На вопрос об уровне приверженности компании сотрудники этой группы выбрали 5 баллов по пятибалльной шкале.

Анализ результатов исследований показал, что именно эти сотрудники приходят на работу рано и остаются там допоздна. Им нравятся сложные и интересные задания. Они с энтузиазмом выполняют свою работу, всегда готовы сделать больше и позитивно воспринимают организацию. Откровенно говоря, нас удивил тот факт, что даже у самых худших руководителей в эту категорию попадали 13 процентов сотрудников. Сам собой напрашивался вопрос: «Почему у них вообще есть такие сотрудники?»

Мы предполагаем, что высокий уровень приверженности либо дается некоторым людям от рождения, либо они учатся этому у родителей или у своего окружения. Сотрудники этой категории демонстрируют высокую приверженность независимо от ситуации, в которой они оказываются. Мы пришли к выводу, что, если бы организация нанимала сотрудников, выбирая их случайным образом из общей совокупности работников, 13 процентов из них демонстрировали бы высокий уровень приверженности независимо от эффективности их руководителей.

На рисунке 1.4 можно увидеть, что у средних по эффективности руководителей (примерно 50-й перцентиль) 30 процентов сотрудников имеют высокую приверженность, тогда как у лучших лидеров таких подчиненных более 60 процентов. Если вы спросите у руководителей, к чему приведет увеличение количества приверженных сотрудников с 13 до 30 процентов, а затем и до 60 процентов, они дадут один и тот же ответ. Руководители без всяких колебаний скажут, что вырастет способность их подчиненных выполнять проекты в срок и в рамках бюджета. Значительно повысятся производительность, количество инноваций и инициатив.

Рис. 1.4. Зависимость приверженности сотрудников от эффективности лидерства

Конец ознакомительного фрагмента.

Сноски

1

Высшее должностное лицо в компании, генеральный директор. Прим. ред.

2

Метод оценки сотрудников, заключающийся в выявлении степени их соответствия оцениваемым параметрам. Свои оценки при этом подходе дают все, кто работает вместе с сотрудником: руководители, подчиненные, коллеги и клиенты. Прим. ред.

3

Перцентиль (процентиль) – это одна сотая диапазона между самым низким и самым высоким значениями исследуемого параметра. Наименьшему значению соответствует нулевой перцентиль, наибольшему – 100-й перцентиль, медиане – 50-й перцентиль и т. д. Прим. ред.