Воган Эванс - Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер Страница 41

1. Конечно, отлично быть идеальным участником в настоящее время, но сегодня длится всего один день.

2. Если ваша фирма не создает дополнительные характеристики, требующиеся для удовлетворения запросов ваших заказчиков, которые им будут нужны в будущем, вы станете идеальным участником вчерашнего дня (таким, каким вы, образно говоря, вчера представляли завтра).

3. Что толку заниматься развитием дополнительных характеристик в настоящее время, если заказчикам они не нужны, но в этом случае вы станете идеальным участником для того будущего, каким оно видится сегодня.

После того как ваши представления стали более широкими и вы, может быть, стали ориентироваться на самый лучший вариант, нужно уточнить величину разрыва в характеристиках, а затем спланировать его устранение (механизм рассматривается в следующем разделе).

Определите величину разрыва в характеристиках

С помощью инструмента 29 вы определили свой рейтинг по тем ключевым факторам успеха, которые вы оценили до этого (см. инструмент 24) для каждого основного сегмента вашего бизнеса. В свою очередь эти факторы во многом определяются теми запросами заказчиков, которые вы определили и отранжировали, пользуясь инструментом 23.

Эта оценка не была чисто статическим упражнением. Мы призывали вас посмотреть перспективы и в динамике. Поэтому вы проанализировали запросы заказчиков и ключевые факторы успеха, не только относящиеся к настоящему времени, но и в варианте, в каком они, вполне вероятно, будут через несколько лет. Вы также рассмотрели, как ваша фирма может улучшить свое положение по одному или нескольким указанным факторам за эти ближайшие годы. Кроме того, вы продумали и то, каким образом ваши конкуренты могут в будущем улучшить свои позиции.

Теперь вам нужно снова вернуться к этим диаграммам и проверить, не произошло ли изменений в запросах заказчиков, ключевых факторах успеха, конкурентной позиции вашей фирмы или у ваших соперников из-за перемен:

• на внешнем рынке, если учесть разработку сценариев, которой вы занимались при применении инструмента 38;

• ваших целей, произошедших из-за корректировки ваших перспектив при использовании данного инструмента.

Теперь вы можете выявить разрыв в характеристиках. Вы еще раз проанализировали свою конкурентную позицию в каждом основном сегменте своего бизнеса и определили, каким там у вас является разрыв по каждому фактору с идеальным участником.

Теперь нужно заняться устранением этих разрывов. Часто в формулировках это означает переход к активному глаголу, вроде «улучшить». Поэтому, если у вас имеется разрыв в характеристиках, скажем, в дистрибьюции в каком-то сегменте, сокращение этого разрыва означает улучшение дистрибьюции.

Иногда планирование действий по устранению разрыва требует более углубленного обдумывания. Например, такой разрыв может быть слишком большим, и тогда следует рассмотреть вариант ухода из этого сегмента.

Давайте вернемся к примеру, к которому мы прибегли при применении инструмента 36. Там бизнес уже действовал в четырех основных сегментах и рассматривал возможность выхода в еще один. В результате составления профиля идеального участника с помощью инструмента 38 и расширения перспектив анализа вы можете предусмотреть следующие действия для сокращения разрыва в характеристиках:

• повысить маржу прибыли в сегменте А;

• выйти из сегмента В, признавая, что разрыв там является слишком большим для его устранения;

• улучшить дистрибьюцию в сегменте С;

• повысить скорость доставки продукта в сегменте D;

• войти в сегмент Е;

• снизить производственные затраты во всех сегментах;

• улучшить работу систем, предназначенных для управления ресурсами предприятия, в масштабах всего бизнеса.

Итоговое влияние этих действий на величину разрыва в характеристиках представлено на рис. 39.2. Конкурентная позиция в каждом сегменте, особенно в Е, должна улучшиться, если не говорить о В, из которого следует выйти. Общая стратегическая позиция этого бизнеса в результате выполнения запланированных действий в значительной степени улучшится.

Рис. 39.2. Стратегическое репозиционирование: пример

Обратите внимание на то, что планирование действий по устранению разрыва на этом этапе не предусматривает средств, с помощью которых это будет сделано. Они будут определены при обсуждении стратегических вариантов (см. раздел 7).

Например, улучшение дистрибьюции в сегменте С подразумевает планирование действий по устранению разрыва, а стратегическим вариантом будет переход к новому дистрибьютору.

Снижение производственных затрат во всех сегментах – это планирование действий по устранению разрыва, а стратегическим вариантом будет использование аутсорсинга или офшоринга.

Всегда, но обязательно учитывайте ограничения, связанные с этим инструментом (о них речь идет ниже).

У этого вида анализа разрыва за годы его применения появились свои критики. Поэтому вам нужно знать об их замечаниях, разобраться в них и учитывать их при разработке своей стратегии.

У этого инструмента выделяют два недостатка:

1) устранение слабостей может быть менее полезным подходом, чем ставка на наращивание сильных сторон;

2) характеристики не так легко развивать, как ресурсы.

Первый пункт очень важен. Ваша конкурентная позиция может быть благоприятной в сегменте, однако инвестирование, чтобы усилить эту позицию и приблизить ее к показателям идеального участника, может быть дорогим и нецелесообразным делом. Финансовая норма прибыли на инвестиции может быть ниже альтернативных издержек инвестирования в другой сегмент или в проект, относящийся ко всему бизнесу.

Однако это замечание не умаляет пригодности данного инструмента. Оно лишь подчеркивает тот факт, что стратегические варианты, выбираемые для устранения данного разрыва, нужно тщательно анализировать, используя при этом коммерческие и финансовые показатели (см. раздел 7).

В то же время это критическое замечание показывает, что альтернатива выполнения менее масштабных проектов для устранения небольших разрывов в сегментах, где ваша фирма является сильной, может быть более целесообразной, чем выбор более крупных проектов, предназначенных для преобразования вашей конкурентной позиции в тех сегментах, где ваша фирма более слабая.

Второе критическое замечание относится к различию между характеристиками и ресурсами, которое уже обсуждалось при рассмотрении инструмента 30 – матрицы Гранта мощи ресурсов и характеристик/важности. Грант иллюстрирует это различие на примере футбольных команд с огромными ресурсами, подобных «Челси», «Манчестер Юнайтед» или мадридскому «Реалу», которые на футбольном поле нередко проигрывают командам, располагающим очень незначительными по сравнению с ними ресурсами, но имеющими на день игры более высокие игровые характеристики.

Успеха обычно добиваются организации с характеристиками, которые наилучшим образом соответствуют их ресурсам (Хэмел и Прахалад, инструмент 63). Добиться сбалансированности в этом случае очень нелегко. Создание такого органичного сочетания может быть длительным и трудным процессом, и порой для его достижения лучше прибегнуть к поглощениям или созданию союзов. Но каждый из вариантов может быть дорогостоящим. При создании характеристик, в отличие от размещения имеющихся ресурсов, успех гарантировать нельзя.

Поэтому в приведенном выше примере планирование действий, предназначенных для устранения разрыва в сегменте D за счет повышения скорости доставки продукта, кажется вполне разумным, но в реальной жизни может потребовать длительного времени, оказаться дорогостоящим и сложным и стать трудной задачей для руководства, требующей больших усилий.

Опять же эта критика не умаляет пользу этого инструмента, хотя и подчеркивает, что анализ разрыва является всего лишь промежуточным этапом при разработке реализуемой с точки зрения финансовых показателей стратегии.

Существует широко распространенное заблуждение, что в названии Komatsu есть что-то зловещее. Ничего подобного. Компания была названа так по названию города, в котором она была учреждена. Komatsu буквально означает «небольшое сосновое дерево».