Воган Эванс - Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер Страница 42

Но в свое время на первом складе компании, появившемся в США, вполне вероятно, был вывешен баннер, который можно было толковать по-разному. Его буквальный перевод означал «окружи кошку», но который стали толковать как «убей кошку», хотя на самом деле специалисты по рекламе, не придававшие никакого значения новому негативному стратегическому толкованию их надписи, сообщали на баннере, вывешенном на предприятии Komatsu, совсем другое – «думай о безопасности».

Все остальное – это классический пример того, как компания занимается устранением своего стратегического разрыва. Конечно, за многие годы подобную задачу решали и многие другие виды бизнеса. Вспомните, например, о Tesco из бакалейного бизнеса, бывшего во времена моей юности любимым словом для обозначения дешевого и приятного продукта, а к 2000-м гг. ставшей ведущей компанией в розничной торговле, у которой есть свой бренд. Или о Samsung с их дешевыми (хотя у них и был риск сбоев) электронными товарами, которые предлагались в 1990-х гг. как альтернатива японской продукции, а теперь лидере на рынке мобильных телефонов.

Однако лишь немногие из компаний так прицельно и так эмоционально занимались устранением своего стратегического разрыва, как это делала Komatsu.

Первоначально Komatsu была производителем военного оборудования, но во времена бума реконструкции, возникшего после Второй мировой войны, компания занялась невоенной техникой – бульдозерами и вскоре стала лидером на этом рынке в Японии. Как и многим другим японским компаниям, в частности, выпускавшим мотоциклы и автомобили, амбициозной Komatsu вскоре стало тесно в своей стране, и она пересекла Тихий океан и предложила свою продукцию в США.

Komatsu понимала, что послевоенные японские продукты на Западе воспринимались как товары низкого качества, ненадежные и недолговечные. Поэтому на первом этапе была поставлена задача повышения качества, чтобы каждый бульдозер, поставляемый на американский рынок, был таким же надежным, как продукция Caterpillar. Одновременно продажи там осуществлялись по низким ценам, и через какое-то время мнение о дешевых, но низкого качества продуктах компании поменялось: их стали воспринимать как хорошие по качеству, но продаваемые по конкурентно более низкой цене.

После первого этапа, который продолжался довольно много лет, пришло время второго этапа – сократить разрыв в разработке продукции: быстрее выводить продукты на рынок и конкурировать с Caterpillar не только в качестве, но и в инновациях.

К середине 1980-х гг. Komatsu захватила 15 % рынка США и приобрела компанию Dresser, специализировавшуюся на землеройной технике, чтобы помимо дистрибьюции заниматься и производством «под носом» у Caterpillar. Caterpillar на это ответила введением программы тотального контроля качества, снижением затрат и дальнейшим расширением своей дилерской сети и благодаря этим шагам вернула утраченную на время часть рынка.

Однако Komatsu планировала устранить стратегический разрыв. Она стала и с тех пор остается в мире вторым по величине производителем строительного оборудования. Да, за эти годы «кошка» потеряла пару своих жизней, но остается лидером на своем рынке.

40. Матрица стратегических условий (Arthur D. Little)

«Возраст – слишком большая цена, чтобы платить за зрелость», – жаловался Том Стоппард. Насколько зрелым является ваш бизнес?

Матрица стратегических условий была разработана в конце 1970-х гг. в моей родной организации, консалтинговой фирме Arthur D. Little, специализирующейся на услугах в области менеджмента и технологий. С ее помощью можно проанализировать конкурентную позицию с точки зрения отраслевой зрелости. Эта матрица остается полезным инструментом и в наши дни.

На оси х отмечается конкурентная позиция, так же, как на матрице привлекательности/важности. А вот на оси у указывается не степень рыночной привлекательности, отражающей довольно сложную концепцию, а всего лишь один элемент привлекательности – отраслевая зрелость.

Отраслевая зрелость выделяется как отдельная категория для четырех этапов (см. рис. 40.1):

1) эмбрионального: рынок быстро растет, конкуренция слабая, новые технологии, большие инвестиции, высокие цены;

2) роста: ускоренный рост и небольшое число соперников;

3) зрелости: медленный рост, стабильная рыночная доля и множество конкурентов;

4) увядания: сокращающийся рост рынка, волатильная рыночная доля, консолидация одних конкурентов и выход с рынка других.

После определения степени отраслевой зрелости на каждом своем продуктовом/рыночном сегменте можно показать эти результаты для каждого сегмента на матрице стратегических условий и на основе полученного графика сделать следующие выводы.

Рис. 40.1. Отраслевая зрелость

Источник: по материалам Arthur D. Little (www.adl.com).

• Если вы хорошо позиционированы в сегменте на эмбриональном этапе или этапе роста, инвестируйте в него.

• Если вы плохо позиционированы в сегменте на эмбриональном этапе или этапе роста, либо много инвестируйте в него, чтобы добиться хотя бы паритета по конкурентоспособности, либо выходите из него.

• Если вы хорошо позиционированы в сегменте на этапах зрелости или увядания, занимайтесь инвестициями избирательно, чтобы поддерживать свою позицию и пользоваться ею с выгодой для себя.

• Если вы плохо позиционированы в сегменте на этапах зрелости или увядания, выходите из него через продажу или закрытие.

На рис. 40.2 снова приведен пример, который использовался при рассмотрении инструментов 36 и 39. В этом случае следует проанализировать следующие варианты:

• «сбор урожая» в сегменте А;

• дальнейшая дифференциация в сегменте С;

• подготовка к выходу из сегмента В;

• инвестирование в сегмент D;

• вход в сегмент Е с его дальнейшей дифференциацией.

Рис. 40.2. Матрица стратегических условий: пример

Источник: по материалам Arthur D. Little (www.adl.com).

Вам следует добиваться сбалансированной позиции на матрице стратегических условий. Не слишком много сегментов у вас должно относиться к категории зрелых или увядающих и не слишком много – к эмбриональным и растущим. Нужна сбалансированность.

Если говорить о рис. 40.2, то там такой баланс обеспечен, и имеется полная комбинация всех вариантов: выхода из сегмента, его выдаивания (сбора урожая) и инвестирования в него.

Прибегайте к этому инструменту, если на ваших сегментах, как вам кажется, могут быть разные этапы жизненного цикла продукции. Он добавит дополнительную перспективу к результатам, полученным с помощью матрицы привлекательности/важности.

Этот инструмент применяется чаще при разработке корпоративной стратегии, чем стратегии для отдельного бизнеса. Отраслевая зрелость, указываемая на оси х, воспринимается как концепция, более тесно относящаяся к бизнесу, чем к продуктовому/рыночному сегменту.

Но этот же аргумент можно применять и к матрицам привлекательности/важности и роста/доли. Однако все эти инструменты часто помогают при анализе и на других уровнях.

Представим, вы действуете в бизнесе производства алюминия, который по большей части является зрелым, особенно на тех предприятиях, которые занимаются поставками этого металла для автомобильного и общеинженерных секторов. Если ваша компания является одним из десятка частично связанных друг с другом видов бизнеса в крупной компании, то на оси у матрицы стратегических условий ее позиция будет находиться высоко – в диапазоне этапа зрелости, граничащего с увяданием. Для разработки корпоративной стратегии такая информация полезна.

Но в своем бизнесе у вас имеются продуктовые/рыночные сегменты, находящиеся на разных этапах: одни растущие, другие зрелые. Ваши устройства для сектора текстильного машиностроения уже, возможно, устаревают, а для подсектора военного назначения находятся на эмбриональном этапе. Опять же, знать о таких различиях всегда полезно. Этим инструментом можно обоснованно пользоваться и на уровне отдельного бизнеса, и для разработки корпоративной стратегии.