Ричард Вайз - Как расти, когда рынки не растут. Основные идеи и кейсы в отдельном блоке Страница 47

Как мы увидели, существует широкое разнообразие креативных способов перевести клиентские потребности нового поколения в новый рост и конкурентные преимущества. Если вы из компании, которая пытается избежать кризиса роста, возможно, вам было бы неплохо позаимствовать примеры роста, приведенные нами. Обратите внимание на нижеприведенные вопросы.

• Как выглядят при более детальном рассмотрении процессы потребления, окружающие ваш товар или услугу? Где находятся места огорчения и беспокойства потребителя, которые вы могли бы помочь устранить?

• Может ли ваш бренд взаимодействовать с потребителем на эмоциональном уровне? Мог бы он служить в качестве центра сближения, который бы покупатели использовали для удовлетворения своих потребностей в принадлежности к какому-либо сообществу? Когда вы размышляете об этом с точки зрения перспективы, могло бы это позволить вам успешно осуществлять деятельность на новых рынках? Существуют ли какие-то вещи, которые вы могли бы начать делать, чтобы развивать ваш бренд в данном направлении?

• Существуют ли креативные новые способы установления более тесной и эффективной с точки зрения затрат связи с потребителями?

• Сделайте шаг назад и изучите вашу бизнес-среду издалека. Существуют ли какие-то ранее не тронутые потребительские установки или каналы продаж? Могут ли они представлять плодоносные возможности для роста через обслуживание потребностей следующего поколения?

Глава 15

Информация повсюду: Tsutaya, Dassault Systemes и GE Medical Systems

Спящий гигант

В 2001 году первый раз в истории инвестиции в информационные технологии превысили затраты на основной капитал. Для большинства компаний информация становится крупнейшим активом, которым они обладают, а информационные активы становятся все более распространенными. Люди продолжают придавать многим вещам цифровую форму, начиная от рентгена и заканчивая фильмами, а также развивать более маленькие и более мобильные информационные устройства, такие как переносные компьютеры. Информация все более и более легко может добираться до клиентов почти везде и в том формате, который они предпочитают, тем самым расширяя ценность и гибкость продуктов, опирающихся на услуги.

Это весьма хорошие новости для роста следующего поколения, потому что информационные активы обладают несколькими привлекательными характеристиками, если рассматривать их со стороны инновации спроса. Во-первых, они особенно действенны для удовлетворения сложных потребностей клиентов, таких как управление риском и неопределенностью, улучшение рабочих процессов и предотвращение проблем, а не их решение. В каждом из данных случаев своевременная, точная информация критически важна.

Во-вторых, информационные активы могут быть использованы повторно. Например, внедрение информационных систем является дорогим удовольствием и, как правило, длится долго, но после того как программное обеспечение было разработано, а информация загружена, оно может быть использовано с небольшими предельными затратами. И последняя положительная характеристика информации заключается в том, что она может быть модифицирована и удаленно доставлена потребителю очень быстро и с незначительными затратами.

Таким образом, информация становится критически важным скрытым активом. Большинство инноваторов спроса, которых мы упомянули, развивают новый бизнес, основанный на использовании информационных активов.

Однако много компаний использовали только небольшую часть своего информационного потенциала для нового роста. В чем причина?

Один ответ кроется в том, что менеджеры часто не осознают ценность информационных активов, которыми они обладают. Они склонны мыслить терминами традиционных информационных активов, таких как компьютерные системы, базы данных для управления взаимоотношениями с клиентами, и т. д. Фактически информационные активы охватывают широкий диапазон информации и инструментов управления ею. Про следующие ценные активы часто забывают: информация по гарантии, история транзакций, техническая экспертиза, результаты исследований, данные о точке по продажам, программное обеспечение и данные по оборудованию, а также сервер пользовательских аналитических инструментов, который создали отдельные сотрудники в компании для повышения эффективности работы.

Более того, с тех пор как разорвался пузырь интернет-сайтов, некоторые менеджеры склонны пренебрегать идеями, которые подключают цифровые активы. Они закатывают глаза, когда слышат такие слова, как «электронная коммерция» или «цифровые проекты».

Но необдуманный отказ от цифрового бизнеса обходится так же дорого, как непродуманный энтузиазм, жервами которого стали многие предприятия в конце 1990-х.

Каким же образом вы можете использовать информационные активы, чтобы стимулировать новый рост? Примеры трех компаний: Tsutaya, Dassault Systemes и GE Medical Systems – могут помочь поразмыслить на тему о том, как раскрыть и использовать ваши информационные активы.

Tsutaya: использование потребительских активов для роста продаж и создания новых потоков доходов

Представьте ваш местный видеомагазин Blockbuster – сеть магазинов в США. Теперь подумайте о Blockbuster, смешанном с местным магазином Borders – магазином книг – и музыкальным магазином, и тогда вы почувствуете, как Tsutaya покорила Японию.

Основанная в 1985 году Tsutaya выросла из маленького розничного магазина до лидирующей сети прокатов видео в Японии с оборотом в 650 млн долларов, 1100 гипермаркетами и долей рынка в 31 %. Она также стала одной из лидирующих розничных сетей, продающей музыку и книги. По данным категориям в продажах компания занимает 2-е и 17-е места соответственно. Tsutaya достигла этих результатов, используя актив в виде базы данных покупателей для стимулирования усилий по маркетингу и продажам, индивидуальному подходу к потребителю и созданию информационных пакетов для продаж.

С самого начала Tsutaya приложила много усилий для сбора информации о клиентах и понимания, каким образом эта информация могла бы предоставить ценность потребителям и улучшить деятельность компании. К концу 1990-х компания построила комплексную базу данных клиентов, основанную на информации с точек продаж, опросах клиентов, выборочных исследованиях и прямом маркетинге. По мере того как совершенствовалась база данных роста, знания Tsutaya становились более точными благодаря переходу от общего анализа тренда продаж к глубинным исследованиям поведения отдельного потребителя.

Изначально Tsutaya использовала базу данных клиентов, как делают и другие продвинутые ритейлеры, для улучшения прогнозирования спроса, что позволяло магазинам увеличить продажи по определенным категориям и снизить уровень нераспроданных запасов. Это являлось хорошим первым шагом, но Tsutaya имела более амбициозные планы. В 1999 году компания запустила Tsutaya Online, или TOL – веб-сайт, который уведомляет потребителей о последних новостях в сфере развлечений, и он стал мощным коммуникационным каналом между Tsutaya и ее клиентами. Сегодня TOL является наиболее популярным сайтом в сфере развлечений в Японии с 2,6 млн участников и более чем 50 млн просмотров в месяц.

Комбинация богатой потребительской базы данных Tsutaya и TOL создали взаимоукрепляющую систему, которая становится все более влиятельной по мере использования. Tsutaya собирает информацию о потребительских предпочтениях при любом взаимодействии с клиентом в магазине или по Интернету. Каждый раз, когда кто-то выбирает конкретный интернет-магазин или реагирует на предложение по купону, компания узнает об интересах покупателя немного больше. По мере того как понимание клиента у компании вырастает, она может сформировать более подходящие предложения и рекомендации, которые увеличивают взаимодействие с клиентом, продажи и информацию, позволяющие компании совершенствовать свои предложения.

Рассмотрим, каким образом Tsutaya использует информацию для взаимодействия с 28-летним продавцом из Токио, которого мы назовем Юджи Нишино. Юджи является фанатом группы Dragon Ash, как отмечено в базе данных Tsutaya. Юджи купил три последних альбома от Tsutaya и загрузил расписание текущего концертного турне Dragon Ash из TOL.

Однажды, возвращаясь домой с работы на поезде в свою загородную квартиру, Юджи проверил электронную почту с мобильного телефона. К нему поступило новое сообщение от Tsutaya, которое напоминало о предстоящем релизе нового фирменного альбома Dragon Ash. Оно содержало название, дату релиза, обзоры и возможность зарезервировать копию в местном магазине Tsutaya. Это было удобно, потому что альбом скорее всего распродался бы очень быстро, а Юджи должен был на следующей неделе отправиться в командировку в Киото. По телефону он зарезервировал копию, чтобы получить диск сразу после возвращения из Киото.

Неделю спустя, когда он ехал в магазин Tsutaya, чтобы забрать альбом, его жена Фумико позвонила ему по мобильному телефону и попросила взять новый фильм «Звездные войны» на DVD. Находясь в пути, он проверил наличие товара по телефону, увидел, что осталось только две копии, и зарезервировал одну для себя. По приезде в магазин он вспомнил о статье, которую TOL прислала ему. Эта статья была о музыканте, которым восхищалось большинство поклонников Dragon Ash. Он нашел дебютный альбом этого артиста и купил вместе с двумя зарезервированными копиями. Общее время, проведенное в магазине, – 10 минут.