Роберт Киган - Культура для каждого. Как стать организацией осознанного развития Страница 5

Буса как раз отвечает за рынок электронной торговли, базирующийся на платформе PerksAtWork. На нем лежит гигантская ответственность. Дело необычное для столь молодого (ему 28 лет) и относительно неопытного сотрудника. «Я окончил Корнелльский университет[3] в 2009 году со степенью магистра, – рассказывает Буса кандидатам. – Многие из моих друзей устроились в Amazon, Google, Bloomberg и другие компании. Там они до сих пор делают то же, что начали делать пять лет назад. И всё по тем же принципам. Да, возможно, у некоторых из них увеличились объемы проектов. Может быть, кое-кто уже руководит одним или двумя работниками. Но никто из них, пусть и косвенно, не управляет компанией. Чарли [Ким, основатель, президент и CEO[4] Next Jump] сейчас рассчитывает на то, что любой из нас может предложить что-то новое для стратегии всей компании. А ведь когда вначале я участвовал в собраниях совета директоров, то думал: “Черт! Что это за компания, в которой таким молодым инженерам позволено сидеть на совете директоров, да еще и рассуждать о стратегии организации?!”»

Next Jump воспитывает сотрудников, выдвигая их на позиции, к которым они еще не готовы, а потом всячески помогая им освоить новые роли. В ней и двух других рассматриваемых здесь компаниях есть негласное правило: если ты полностью освоился со своей ролью и легко справляешься с ней, значит, она уже не твоя, в ней для тебя нет больше «запаса хода». Однажды на совещании группы, состоящей из 21 самого ценного работника компании (они избираются всеми сотрудниками), которое проходило в одном из курортных местечек, Буса выступал с длинным и несколько сумбурным сообщением. И тут же услышал замечание о том, что ему нужно учиться говорить на публике. С тех пор он не упускает случая отточить этот навык, заставляя себя выступать перед сотрудниками. При этом он даже просит, чтобы люди давали честную оценку его речам.

И этот случай – Суперсуббота для 44 кандидатов на работу – ничем не отличается для него от других. Когда Буса закончил рассказ, а студенты стали готовиться к своим первым собеседованиям, он спокойно выслушивал замечания в свой адрес, в том числе от президента Кима. «В твоих словах я слышу беспокойство. Ты слишком сосредоточен на своих переживаниях. Думай об аудитории». Другой слушатель напоминает Бусе о некоторых важных моментах, которые он упустил.

Оставаясь спокойным, Буса кивает, соглашается и благодарит людей за обратную связь. Так принято в Next Jump. Буса рассматривает такие способы отработки навыков выступлений на публике и получения советов как возможность учиться. «На самом деле это выигрыш от потери», – говорит он». Эта фраза стала ключевой в Next Jump. Она позаимствована у известного оратора и коуча-психолога Джоша Уэйтскина. По его словам, когда мы рискуем и несем потери или испытываем неудачи, мы создаем условия для того, чтобы учиться и развивать гибкость своего сознания. В этом смысле победа даже менее ценна, чем то, чему мы учимся, даже если в погоне за совершенством мы что-то потеряем{2}.

Однако Буса не всегда ощущал и вел себя так, как сейчас. Когда он только пришел в компанию, он искренне полагал, что разговоры о саморазвитии и взаимопомощи так и останутся разговорами. Но в какой-то момент Буса почувствовал: люди обращались к нему с советами и рекомендациями потому, что заботились о нем. И вот тогда, по его словам, он понял, что способен на большее и что у него есть свои слабости. «День, когда я это понял, стал для меня новой точкой отсчета в Next Jump».

Отбор кандидатов в Next Jump: Суперсуббота

Next Jump начала рекрутировать работников в американских колледжах в 2006 году вместе с такими тяжеловесами в области новых технологий, как Google, Facebook и Microsoft, у которых круг возможностей для привлечения выпускников был значительно шире. «Мы подбирали кандидатов по тем же критериям, что и другие: кто лучший, кто больше настроен на работу, – объясняет Чарли Ким. – Мы искали самых конкурентоспособных и мотивированных. И в итоге стали набирать тех, кого впоследствии прозвали блестящими чудаками».

Тогда было набрано слишком много людей одаренных, но с болезненным самомнением. Перед руководителями Next Jump встал выбор – продолжать набирать блестящих чудаков, которых всё равно переманят конкуренты, или искать и привлекать сотрудников другого рода? «Однажды на рубеже 2008 года мы уволили почти половину наших инженеров», – вспоминает Ким.

И лидеры компании сделали смелый выбор. А вскоре появились Суперсубботы.

В Суперсубботу 75 сотрудников Next Jump вооружаются мобильными электронными устройствами с созданным в компании приложением, собирают впечатления о потенциальных новых сотрудниках и выстраивают рейтинги. Члены этой специально отобранной команды стараются быть как можно более незаметными. Они заносят в свои смартфоны зеленые и красные значки, формируют рейтинги «за» или «против». Даже во время неформального общения с кандидатами они обращают внимание на то, слушают ли те других, или ведут себя слишком независимо, или погружены в себя. Команда обменивается комментариями и блиц-рейтингами.

Постепенно начинает формироваться комплексный портрет каждого кандидата. В Суперсубботу в компании организуется специальная ситуационная лаборатория, где накапливается вся информация по важнейшим качествам кандидатов, которые отмечают члены команды Next Jump.

• Обычно в Суперсубботы кандидаты показывают достаточно высокий уровень технических знаний, который был отмечен еще в ходе предварительных встреч в университетах. Но достаточно ли они устойчивы для реального рабочего процесса?

• Умеют ли кандидаты быть скромными? Готовы ли учиться у других ради собственного роста?

• Обладают ли они упорством – способностью настойчиво идти вперед в трудные времена, преодолевая неудачи, а не сдаваться под давлением обстоятельств?

• Не относятся ли они к разряду тех, кто только берет? Думают ли они прежде всего о себе или могут также проявить способность давать другим (помогать им в развитии)?

Лидеры Next Jump говорят, что стремятся понять характер каждого соискателя. Они, безусловно, стараются нащупать оптимальный баланс между интересами кандидата и корпоративной культурой и интересами компании. Но Next Jump старается найти и кое-что еще – качества, которые позволят соискателю постоянно расти в реальных условиях, подразумевающих и неудачи, и необходимость постоянно учитывать новые обстоятельства.

Когда руководство компании сделает свой выбор на основе анализа и обсуждения данных и наблюдений, представленных командой сотрудников, именно эта команда сделает предложения о работе тем кандидатам, относительно которых было принято единогласное позитивное решение. Это может быть от 10 до 34 % тех, кто участвовал в Суперсубботе. В первый же день их работы им скажут, в каких областях им нужно самосовершенствоваться.

Поздравляем! Добро пожаловать в «учебку»

Включение новых сотрудников Next Jump в работу подразумевает их интенсивное знакомство с корпоративной культурой компании. Поскольку она в принципе отличается от существующих в других организациях, в Next Jump обнаружили, что оказание людям активной помощи в ее постижении становится самым прямым путем к обеспечению их саморазвития.

Все новые сотрудники Next Jump, включая тех, за плечами которых годы опыта и успеха и кто пришел на руководящие позиции, в первые три недели посещают Учебный лагерь саморазвития. Программа начинается с того, что все сотрудники учатся выявлять слабости своего характера. В Next Jump они называются «ударами слева». Этот термин заимствован из тенниса. У всех нас есть сильные стороны (обычно в теннисе это удары справа), но, чтобы быть настоящим профессионалом, вы должны обладать также хорошим ударом слева, то есть с той стороны, где большинство ощущает меньший комфорт, меньшую свободу, меньшую естественность. Стороны, к которой мы меньше привыкли обращаться.

После многих лет изучения «ударов слева» с использованием самых разных психологических методик в компании пришли к выводу, что основные слабости характера сосредоточены вокруг такого качества, как уверенность. Кому-то необходимо бороться с излишней уверенностью в себе (в компании это называют самомнением), а кому-то – с излишней скромностью (или неуверенностью в себе, как говорят в Next Jump). Самостоятельную работу над устранением несбалансированности этих личных качеств в компании считают обязательной для каждого, от основателей до новичков.

Все знают об «ударах слева» каждого коллеги. А если не знают, то не видят ничего зазорного в том, чтобы спросить об этом. Работа над своими недостатками может потребовать, например, от излишне самоуверенного человека в ходе часового совещания 45 минут ожидания очереди, чтобы высказаться. А от другого, не слишком уверенного в себе, – смелости высказать свою точку зрения уже в первые 15 минут мероприятия. И всё это работа над своими недостатками – исправление глубоко засевшего в голове стереотипа поведения.