Роберт Киган - Культура для каждого. Как стать организацией осознанного развития Страница 6

В «учебном лагере» участники проводят три недели, непосредственно взаимодействуя с клиентами. Это трудная работа по поддержанию личного контакта. Клиентская служба работает с любыми видами вопросов, от связи и безопасности до какой угодно проблемы, с которой человек может обратиться в такую компанию.

В «учебке» сотрудники Next Jump получают ежедневные задания по привлечению клиентов. От них ожидают умения рисковать, реализовать на практике то, чему они учатся, и тренировать свои «удары слева». Им предлагается также участие в программе «Плюс 1 проект»: они должны предложить способы улучшения работы клиентской службы. Такой проект каждого нового сотрудника дает ему возможность проявить лидерские качества в условиях команды. В «учебке» работники постоянно получают обратную связь от коллег и менеджеров, что позволяет им эффективнее трудиться над своими недостатками и демонстрировать свою эффективность в качестве лидеров.

В конце трехнедельного цикла «учебки» каждый сотрудник делится тем, что он почерпнул, со своими коллегами и комиссией, составленной из высших руководителей компании. При этом он не должен скрывать пережитых болезненных моментов. Учитывая отклики коллег сотрудника, его тренеров и руководителей, комиссия принимает решение: считать ли его успешно прошедшим учебный цикл или нет. Если вы оканчиваете «учебку», то вам выдается персональный пиджак Next Jump с вышитым на лацкане вашим именем. Далее вы продолжаете свой рабочий путь в компании.

Если у вашего окружения остается впечатление, что в «учебке» вы не раскрылись полностью или не продемонстрировали себя, вас могут признать не окончившим курс начальной подготовки. Чаще всего это происходит потому, что комиссия видит в поведении сотрудника фальшь или отсутствие мотивации к саморазвитию. Как поясняет Кункель, такие кандидаты не демонстрируют «момент истины». Если же будет признано, что мотивация у вас есть, вам могут предложить покинуть компанию (с выплатой пяти тысяч долларов отступных) или попытаться пройти еще один курс в «учебке».

После прохождения предварительного курса и осознания своих слабостей побывавшие в «учебном лагере» возвращаются на свое изначальное место работы и готовят план устранения своих недостатков. Каждый выпускник «учебки» должен иметь план, в котором отражена его практическая работа над ним в реальных ситуациях. Новым сотрудникам выделяют наставников из числа коллег, которые занимаются с ними тренингом, приучают к ответственности и неуклонному следованию плану. А что если получившие такую поддержку новички не работают над своим «ударом слева»? Если они хотят продолжить работу в Next Jump, то могут не избежать новой встречи с «учебкой».

Стану лучше я + станешь лучше ты = станем лучше мы

Next Jump сводит основной принцип, лежащий в основе ее корпоративной культуры, к формуле:

Стану лучше я подразумевает необходимость постоянного самосовершенствования. Вы видели это в принципах работы «учебки». Компания ожидает, что ее сотрудники будут честно признавать свои недостатки и работать над их устранением. Стоит вам посетить штаб-квартиру компании, и вы поймете, что постоянная работа персонала над собой предполагает и поддержание созданного в Next Jump культа физического здоровья. Легкое здоровое питание, спортивные залы и тренажеры прямо на территории штаб-квартиры располагают к тому, чтобы здоровый образ жизни вошел в привычку.

Станешь лучше ты предполагает осознание сотрудниками значения своего труда, особенно во взаимодействии с коллегами. Причем оно распространяется не только на рабочие часы, но и на свободное время. Руководство Next Jump убеждено в справедливости выводов научных разработок, утверждающих, что человеку от природы свойственно помогать другим. Когда работа кажется сотрудникам не очень осмысленной, они пытаются заняться другими делами. Как реагируют на это в Next Jump? Люди должны видеть смысл в том, чтобы помогать другим и направлять результаты этой помощи в работу. «Нужно впечатывать это в нашу культуру», – говорит Ким.

Одно из проявлений такого подхода – участие персонала Next Jump в различных некоммерческих инициативах. Например, инженеры могут потратить на такую работу около двух недель в год. В компании понимают, что такие инициативы способствуют реализации принципа станешь лучше ты. Они предоставляют всем сотрудникам возможность испытать и потренировать свои лидерские качества в условиях, когда не нужно сильно бояться неудачи и ее негативного воздействия на прибыльность Next Jump.

Станем лучше мы – конечный результат, необходимый компании, ее коллективу и, как бы высокопарно это ни звучало, окружающему миру. Эта часть уравнения неразрывно связана с первыми двумя. Это позитивный результат для всех в компании в том смысле, что при его наличии каждый чувствует полноту собственной жизни в самых разных смыслах. В Next Jump уверены: когда мы сами видим свой личностный рост и участвуем в программах, благодаря которым его видят окружающие, мы приобретаем настоящие ценности в виде долговременного и устойчивого чувства удовлетворенности жизнью. Его невозможно получить от денег.

Чтобы способствовать созданию такой позитивной атмосферы, в Next Jump работникам платят хорошо. Но руководители настаивают, что ощущение длительного счастья может возникать только тогда, когда вся культура компании делает работу ее сотрудника значимой и осмысленной. При регулярном пересмотре зарплат вклад каждого работника собственно в производство оценивается в 50 %, а его же вклад в общую корпоративную культуру организации – в другие 50 %.

Руководство Next Jump всегда подчеркивает: чтобы давать человеку возможности для осмысленного и даже одухотворенного труда, не обязательно быть некоммерческой или филантропической организацией. Их предоставляет корпоративная культура компании. Она же признает усилия работника по оказанию помощи другим. В нее входят такие программы, как приготовление завтраков для коллег, подготовка развивающих новостных материалов по специальностям и даже мероприятий, в ходе которых отмечаются достижения лучших. Такие программы, наполняющие работу сотрудников новым смыслом, также дают им возможность продолжить работу над собой и испытать свои лидерские качества в условиях, когда небольшой сбой или даже неудача не оказывают негативного влияния на экономические показатели деятельности компании.

Кадры будущих командиров: воспитание лидеров

Чтобы ускорить личностный рост сотрудников, Next Jump для реализации программ и инициатив внутри своей корпоративной культуры организовала группы лидеров, которые получили название ячейки будущих командиров.

В таких ячейках обычно четыре командные позиции: капитана, тренера, правой руки и левой руки. Общее руководство программой в рамках инициативы осуществляет капитан. Практическую разработку программы проводит тренер. Обычно это человек, который исполнял роль капитана в недавней программе. В его функции, помимо всего прочего, входят наставления капитану и обеспечение обратной связи, которая поможет преодолеть сложности на пути реализации программы.

Правая рука – член команды, который работает в тесной связке с капитаном и знает: когда-то, при очередной смене позиций, он тоже станет капитаном. И наконец, еще один член команды, левая рука, тоже может внести свой вклад в успех и в недалеком будущем сменит правую руку.

Меган Мессенджер, одна из основателей Next Jump, особенно выделяет уникальную позицию и роль тренера. «Вы жертвуете своим номером 1 и намеренно передвигаете его на ту роль, где нужно не делать, а тренировать», – говорит она. В конце концов, ведь бывший капитан и сам только что приспособился к роли лидера. Не будет ли разумнее дать ему возможность руководить программой и дальше, чтобы в полной мере воспользоваться уже приобретенным опытом?

Смысл такой якобы жертвы становится ясен, когда вы вспомните, что главная цель всей этой затеи с ячейками будущих командиров состоит не в том, чтобы дать людям возможность освоиться со всеми тонкостями реализации разных программ в рамках корпоративной культуры. Ведь любой проект становится для каждого человека возможностью поработать над своими слабыми сторонами. Программы приходят и уходят в контексте экспериментов по совершенствованию культуры компании. А потребность в лидерах остается. Например, на Суперсубботах тоже есть капитан. Но вместо того чтобы усиливать навыки одних и тех же капитанов, в компании каждый раз создают новые командные ячейки для проведения Суперсуббот.

Мессенджер признает: когда во главе программы встает новый капитан, поначалу работа может пойти медленнее. Но выигрыш здесь есть, и он строится по принципу «выигрыша от потери». Прежде чем покинуть программу, тренеры готовят очередного капитана к роли тренера. Так их лидерские навыки приобретают еще и глубину. Мессенджер считает, что программа командных ячеек укрепляет организацию «на будущее», создавая в ней более длинную скамейку возможных лидеров.