Ицхак Адизес - Адизес для лидеров: Все идеи Ицхака Адизеса в диалогах с СЕО ведущих компаний Страница 5

Поражение связано с отчаянием. Это позиция жертвы. В этой позиции думаешь, что никогда из нее не выберешься. Какую бы большую ошибку вы ни допустили, из нее всегда можно извлечь урок и обратить этот опыт в победу. Я в это искренне верю.

В Tower, прежде чем мы стали называться TowerJazz, я однажды допустил огромный просчет при работе с клиентом. Я поверил ему на слово, и это оказалось очень большой ошибкой. Но это нас не убило. Это отбросило нас назад, но мы нашли другой маршрут к победе.

Оглядываясь на прошлое, я бы сделал кое-какие вещи по-другому. Я допустил ошибки при найме сотрудников. Бывает, что, нанимая сотрудника, думаешь, что он идеально подходит для работы. А потом оказывается, что нет.

Но нет большей ошибки, чем не исправлять ошибки. Если вы ошиблись при найме сотрудника, ему же будет лучше, если вы переместите его на другую роль. Хуже ему не будет. В этом отношении многие люди допускают ошибки.

По мере роста компании бывает, что сотрудник, который раньше подходил для своей должности, перестает ей соответствовать. И для них, и для вас – и уж тем более для ваших клиентов и акционеров – будет справедливо, если вы дадите им возможность уйти. Они добьются большего успеха в другом месте.

В долгосрочной перспективе нет смысла держаться за работу, в которой вы не можете преуспеть.

Адизес: Отличное наблюдение. Ошибка, из которой не извлечен урок, – это поражение. Но ошибка, которая помогла чему-то научиться, которую потом удалось исправить, – это не провал, а важный урок. В отсутствие проблем нечему учиться. В отсутствие ошибок. Как можно чему-то научиться, не допустив ошибок?

Ошибки свойственны всему живому. Пока вы живы, вы будете допускать ошибки. Невозможно постоянно быть 100 % правым во всем. Вы будете допускать ошибки, особенно когда пробуете что-то новое и с энтузиазмом к чему-то стремитесь. Если не учиться на ошибках, если не изменяться и не исправлять ошибки, вас ждет провал. Цель состоит в познании и в быстром исправлении ошибок. В этом и есть секрет успеха.

Рассел, что дальше? К 2014 году объемы продаж TowerJazz достигнут миллиардов долларов. Что потом? Какие перед вами задачи? Какие у вас личные цели?

Элвангер: Люблю одну цитату из Орсона Скотта Карда. Это из книги «Игра Эндера». Он говорит: «Те, кто хочет, чтобы их имена вписали в анналы истории, хотят изменить мир. Но счастливы те, кто вписывает свои имена в жизни других людей и считает их любовь наивысшим сокровищем».

Мне доставляет радость видеть, как моя компания растет. Это приносит мне счастье.

Высшая радость – видеть, как изменяются к лучшему жизни людей. По мере роста компании я отмечаю талантливых сотрудников (особенно начинающих инженеров), ставлю перед ними всё более амбициозные задачи и смотрю, как они добиваются успеха и вырабатывают веру в свои силы. Трудно переоценить радость, которую мне это приносит.

Уверенные в себе люди, которые добились успеха в своей работе, становятся самыми лучшими отцами и матерями. Лучшими мужьями и женами. Они приходят домой после работы, переполненные энергией и энтузиазмом. Когда люди, проводящие столько времени на работе, приходят домой счастливыми, счастливой становится вся семья, вся община, весь мир.

Поэтому культура труда играет критическую роль в функционировании общества. Ответственность президента и руководящей команды состоит в том, чтобы обеспечивать сотрудников амбициозными задачами на всех уровнях организации, чтобы все – даже люди со способностями ниже среднего – могли добиваться амбициозных результатов и уходить домой с приятным ощущением, что они чего-то достигли. Только тогда компания выполняет свою роль в обществе.

Меня это вдохновляет: находить начинающих инженеров, молодых людей с высоким потенциалом, выявлять их, предлагать им отличные возможности – благодаря этому вся компания движется вперед.

У нас работает 3300 человек. При таком размере невозможно в одиночку выявить всех сотрудников с выдающимся потенциалом. Но когда вы выявляете хотя бы часть и награждаете их интересными проектами и вниманием, остальные талантливые сотрудники тоже хотят себя проявить.

Формируется чрезвычайно сильная команда выдающихся людей, которые хотят показать, что они не уступают нескольким сотрудникам, которых поставили в пример. Если не заниматься выявлением таланта, в компании повсеместно устанавливается посредственность. Это здорово – выявлять талант, помогать людям расти, вдохновлять их, воодушевлять, давать им возможность проявлять свои способности. Это самое приятное в роли руководителя.

Адизес: Чтобы иметь возможность предлагать сотрудникам такие возможности, нужно создать правильную структуру, процессы, направление, фокус – всё необходимое. Для этого требуется исключительно талантливое руководство. А без этого лидерство становится пустым звуком.

Глава 2

Большое путешествие

Эдуардо Фабрегат,

бывший президент Best Buy Latin America,

Мехико, Мексика

Интервью было записано два года назад, вскоре после того, как Эдуардо Фабрегат вышел на пенсию с поста президента Best Buy Latin America. Он начинал на посту главы Best Buy Mexico. В компании на то время было два человека: Эдуардо и водитель. Спустя четыре года он руководил четырьмя магазинами и 1300 сотрудниками. Карьера Эдуардо разворачивалась преимущественно в розничной торговле в Мексике. Он долгое время работал вице-президентом по продукции компании Elektra (электроника и мебель), первым представителем Liz Clairborne в Мексике, а также главой Liverpool Group – крупнейшего универсального магазина в стране. Он также работал консультантом в Институте Адизеса, оказывая консультационные услуги по методологии Адизеса.

Доктор Ицхак Адизес: Эдуардо, а когда мы с вами познакомились? Когда вы работали в Elektra?

Эдуардо Фабрегат: Кажется, шел 2003 год. Мне представилась возможность не только познакомиться с вами, но и изучить вашу методологию. С тех самых пор, должен признаться, я начал применять ее во всех компаниях, которыми руководил.

Адизес: Спасибо за поддержку. Не могли бы вы рассказать нашим слушателям о себе и своей карьере, чтобы они представили, какой путь вы прошли.

Фабрегат: В первую очередь я сертифицированный бухгалтер (CPA). Свою карьеру я начал в бухгалтерии компании Coopers & Lybrand, ныне известной как PricewaterhouseCoopers. Потом я перешел в розничную компанию под названием Fabricas de Francia, входившую в состав Liverpool Group. После года работы я стал президентом, вошел в состав совета директоров и потом проработал в этой роли пятнадцать лет.

Потом я перешел в Sears, чтобы возглавить их представительство в Мексике. Нам удалось преобразовать компанию. Мы запустили в Мексике товары марки Liz Clairborne и начали продавать их во всех местных магазинах. После этого я перешел в Elektra. Это сеть специализированных магазинов по продаже мебели и электрических приборов. А потом я стал консультантом в Институте Адизеса. Я сертифицировался в восьми из одиннадцати фаз методологии Адизеса и стал работать консультантом.

Как вы уже знаете, одним из моих клиентов была компания Best Buy. Они предложили мне войти в совет директоров. Так я стал работать в Best Buy. И почти сразу они предложили мне возглавить свое представительство в Латинской Америке. Я создал Best Buy Mexico с нуля, проработал там почти четыре года и полгода назад вышел на пенсию.

Это был потрясающий проект. Когда мы начинали, в компании не было никого, кроме меня и водителя. А когда я вышел на пенсию, там работало 1300 сотрудников в более чем восьми магазинах и распределительном центре. Еще восемь магазинов в это время строились.

Адизес: У вас много опыта, особенно в рознице. Вы видите разницу в том, как вы руководили бизнесом до и после Elektra?

Фабрегат: Да. Я бы сказал, что Liverpool, несмотря на красивые магазины, зарабатывает преимущественно за счет эффективности. Elektra, пройдя программу организационного преобразования Адизеса, не ограничивает себя рамками эффективности или результативности[5]. Elektra нацелена на другое. Можно сказать, их цель – изменить мир. Руководство компании интересует, как изменяться и подстраиваться к изменениям в окружающей среде. Под средой я подразумеваю культурное и технологическое окружение. Они хотят постоянно изменяться в русле с миром.

Это огромная разница. Во-первых, хоть универмаги Liverpool и стали образцом для современной крупной розницы, мы, к сожалению, понимаем, что этот формат стремительно устаревает. На сегодняшний день очевидно, что этот формат теряет покупателей ото дня к дню. Да и у самой компании отсутствует структура, необходимая для адаптации к переменам.

Их структура хорошо подготовлена для эффективной деятельности в текущих условиях, но не предназначена для изменений. А это стало чрезвычайно важным вопросом, можно сказать, вопросом жизни и смерти – потому что, если вы не знаете, как адаптироваться к изменениям во внешней среде, вы рискуете потерять бизнес.