Ицхак Адизес - Адизес для лидеров: Все идеи Ицхака Адизеса в диалогах с СЕО ведущих компаний Страница 6

Адизес: Что вас привлекло в методологии Адизеса, когда вы познакомились с ней в ходе работы в Elektra? Чем она показалась вам примечательной?

Фабрегат: Многими вещами. В первую очередь для меня стала открытием методика Синдаг[6]: как диагностировать проблемы компании. Как решать конкретные организационные проблемы и как работать над их решением в команде, а также как расти и готовиться к будущему. В противном случае, как вы указали, все проблемы компании лягут на ваши плечи. Это меня очень заинтересовало.

К тому же методология была весьма последовательной: сначала нужно излечиться от проблем; потом разработать модель организации, которая соответствует ее потенциалу; и только после этого можно растить компанию, чтобы адаптироваться к окружающей среде. Мне очень понравилась эта последовательность. Она кажется мне очень логичной. Однако, как вам известно, во многих компаниях эта логика не находит признания. Удивительно, не правда ли? Ведь это такая естественная, хоть и глубокая логика. Как сформулировать миссию компании? Как разработать ее структуру? Как адаптировать компанию не только к окружающей среде, но и к разным этапам жизненного цикла?

Вот так я стал поклонником методологии Адизеса. Она меня очень заинтересовала, и я решил стать консультантом Института.

Адизес: Позвольте мне рассказать слушателям, что такое Синдаг, – это очень важно. Когда вы обращаетесь к врачу, он в первую очередь делает общий осмотр, просто чтобы посмотреть, что с вами происходит, прежде чем обсуждать конкретное заболевание. Почему это важно? Потому что не все проблемы обязательно аномальны. Некоторые проблемы могут быть естественными – всё зависит от того, на каком этапе жизненного цикла вы находитесь. Например, когда маленькие дети много плачут и ходят в штаны – это совершенно естественно. Но когда это происходит со взрослым человеком – это аномалия. Является ли проблема естественной или аномальной – зависит от того, на каком этапе жизненного цикла мы находимся. Я подробно рассказываю об этом в моей книге «Управление жизненным циклом корпорации»[7].

Когда мы проводим Синдаг для нового клиента, мы диагностируем проблемы компании и пытаемся выявить, какие из этих проблем естественны, а какие аномальны – и, в конечном счете, какие проблемы могут привести компанию к краху. Таким образом руководство может сфокусироваться на том, что действительно играет важную роль, а не на тривиальных проблемах, которые могут казаться важными в данный момент. Мы помогаем компании расставить приоритеты.

Заметьте, что ни мы, ни консультанты не ставят диагноз. Мы работаем с высшим руководством компании в течение двух-трех дней на выездном семинаре, где учим их проведению самодиагностики. В конце семинара они, в составе двадцати-тридцати человек, договариваются между собой, какие из их проблем естественны, а какие аномальны и на каком этапе жизненного цикла компания находится. Ключевой элемент – помочь руководителям решить, что им необходимо предпринять, чтобы достичь жизненного Расцвета (т. е. оптимального состояния бизнеса). Дальше они разрабатывают план действий, ведущий к этой цели.

Уникально то, что группа из тридцати человек делает это самостоятельно. Мы обеспечиваем их инструментами, а они выполняют дело. В конце мы имеем диагноз, но он поставлен не консультантами, а руководством компании, и руководство договаривается, в каком направлении им дальше двигаться.

Президенты компаний говорят, что это невозможно – за два-три дня достичь консенсуса между тридцатью руководителями высшего звена в отношении серьезных проблем и путей их решения. Но мы неоднократно доказали, что они ошибаются.

Вы добиваетесь успеха, если вы следуете правилам… и вы обязательно достигнете консенсуса относительно положения вашей компании на кривой жизненных циклов.

Для этого у нас есть методология – эффективная и проверенная временем. У нас есть уникальные инструменты. У нас есть метод, и он работает – я заверяю вас в этом на основании 44 лет моего профессионального опыта. Это очень эффективный метод, Эдуардо не даст мне соврать, потому что он лично участвовал во многих Syndag.

Компании добиваются успеха, потому что следуют правилам, развивают взаимное доверие и уважение, достигают консенсуса в отношении положения организации на кривой жизненных циклов и необходимых мерах для роста.

Фабрегат: Я с вами согласен. Я видел потрясающие семинары по методологии Адизеса, потрясающие инструменты – креативные и в то же время довольно простые. Следуя установленным правилам, вы с легкостью сможете продиагностировать состояние здоровья компании в конкретный момент времени и установить, является ли ее состояние нормальным, аномальным или фатальным.

Адизес: Другое упомянутое вами слово, о котором я хотел бы поговорить, – это структура. Из пятидесяти знакомых университетов, где преподают программу MBA, ни в одном не обучают, как разработать правильную структуру компании. Это очень плохо, потому что масса компаний построена на неправильной структуре. Мы пытаемся решить эту проблему в Институте Адизеса с помощью моей методологии. Для этого мы разработали набор правил для описания так называемой организационной архитектуры. Процесс схож с тем, как архитекторы разрабатывают проект здания. Например, есть правило, что туалет не может быть посреди кухни. В нашем случае, есть правило, что отделами продаж и маркетинга не может руководить одно и то же лицо. Эти два отдела не должны быть взаимозависимыми.

Наша методология уникальна. Она задает правильный диапазон ответственностей и объясняет, как их правильно разделять.

Фабрегат: Хочу подчеркнуть, что всё должно происходить в правильной последовательности. Для того чтобы команда могла сформулировать миссию компании, необходимо выполнить конкретную последовательность шагов, чтобы определить, в чем состоят сильные и слабые стороны компании, в каком направлении вам хотелось бы двигаться и какие мощности для этого создавать. Это необходимо.

Всё должно происходить в правильной последовательности.

Нужно видеть четкий, ясный путь и понимать, как из текущего состояния перейти в желаемое. Когда я говорю «из текущего в желаемое», я подразумеваю правильную структуру компании. Если вы беретесь помочь новому клиенту, пытаетесь научить его, как им самим себе помочь, но вы не затрагиваете при этом структуру компании, у вас ничего не получится. Структура – это колоссальный инструмент в копилке Адизеса. Построение правильной структуры (не просто по функциям) – сердце этой методологии. С ее помощью вы решаете такие вопросы, как: Кто в компании думает о будущем? Кто думает о настоящем? Кто думает о прошлом? Как соединить этих людей?

Это замечательный инструмент, который по-настоящему помогает компании стать эффективной и целесообразной в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Благодаря структуре все ясно понимают, в чем состоит их роль: что им делать на разных участках времени в русле миссии компании. Это меня больше всего привлекает – красота логики.

Адизес: Действительно, методология Адизеса предлагает карту верхнего уровня. Последовательность шагов чрезвычайно важна. Мы, например, не затрагиваем систему вознаграждений до самого конца программы. К нам часто обращаются с вопросом: «Не могли бы вы помочь нам разработать систему вознаграждений?» Наш ответ: «Через два года».

«А почему?»

«Потому что сейчас еще рано».

Если строить систему вознаграждений в отсутствие структуры и миссии, без необходимой информации, вы выбрасываете деньги на ветер.

Фабрегат: Я не видел этого в ваших учебниках, но представляю себе методологию так: сначала (в правильной последовательности) нужно продиагностировать и исцелить компанию. Далее, компания развивается до достижения своего полного потенциала в рамках текущей модели бизнеса. После этого ее можно адаптировать к изменяющейся окружающей среде.

В здоровой компании проблемы разрешаются сами собой.

Такова, на мой взгляд, правильная последовательность действий. Невозможно адаптировать компанию к окружающей среде, не исцелив ее от проблем. Больному человеку тяжело бежать спринт. Сначала нужно вылечиться, привести себя в хорошую форму, а уже потом бежать на соревнованиях.

Адизес: Один доктор-гомеопат сказал так: «Мы не лечим болезни. Мы лечим пациента». То же самое в методологии Адизеса: мы не лечим манифестации проблем (т. е. проблемы, с которыми к нам чаще всего приходят клиенты). Мы лечим компанию. В здоровой компании проблемы решаются сами собой. Не стоит лечить синдромы. Концентрируйтесь на причине, а причина – состояние компании. Здорова ли компания, интегрирована ли и как много энергии в ней расходуется на разборки, склоки и разногласия. Можно сказать, мы занимаемся чисткой нутра компании, чтобы ее оздоровить.