Ричард Вайз - Как расти, когда рынки не растут. Основные идеи и кейсы в отдельном блоке Страница 53

В конце концов, проведите качественный анализ ваших текущих планов по росту. Задайтесь вопросами: каким образом успех каждой из инициатив повлияет на вашу компанию или подразделение в более широком смысле? Улучшится ли ваше стратегическое позиционирование? Будет ли построен мост к следующим инициативам для роста или это просто защитит основной бизнес? Какие из ваших нынешних или предполагаемых инициатив являются дополнительными движениями или скромными расширениями? Какие имеют потенциал для создания прорывного роста?

Ответы на данные вопросы помогут определить, позволит ли текущий список инициатив достичь ваших целей роста. Не каждая компания сталкивается со значительным отставанием по показателю роста. Если ваша компания растет на 6 % при целевом показателе в 8 %, то она сможет повысить пару процентов за счет продуктовой инновации или других традиционных шагов. Если же вы находитесь среди большинства компаний, то, как бы то ни было, ваших текущих планов по росту будет недостаточно. Теперь мы рассмотрим способы устранения этого разрыва.

Каким образом ваши инициативы вписываются в концепцию роста?

Проведенный анализ уже обеспечивает вам некоторое преимущество перед большинством конкурентов. Многие компании делают неоднозначные или весомые утверждения относительно роста. Но только малая часть превращает эти утверждения в конкретные проценты и цели, выраженные в долларах. Еще меньше из них связывают цели по росту с конкретными инициативами, чтобы точно понимать, откуда их рост исходит.

Действия по росту попадают под несколько категорий, начиная от традиционных и заканчивая информационными.

Сопоставьте текущие и предполагаемые инициативы по росту вашей компании с результатами по росту. Картина часто оказывается весьма разоблачающей.

Действия, перечисленные в списке А (табл. 1): поглощения, выход на иностранные рынки, повышение цен и снижение затрат. Весь список обычно и составлял основу для роста в последние два десятилетия. Они и по сей день являются наиболее предпочитаемым маршрутом, но возможности быстро сужаются.

Таблица 1

Диапазон роста

В некоторых отраслях, где технология еще незрелая, действия в списке Б могут поддержать рост в предстоящие годы. Как бы то ни было, большинство компаний, которые концентрируют все свои усилия на списках А и Б, весьма рискуют.

Действия в списке В являются клиентоориентированными. Они помогают получить экономические знания, которые обеспечивают реальное краткосрочное увеличение дохода и прокладывают путь к успеху в списке Г.

Список Г представляет новые умения, которые большинство компаний только начинают осваивать. Он включает некие действия по росту, на овладение которыми Cardinal Health, Johnson Controls, Air Liquide, OnStar и John Deere Landscapes потратили половину десятилетия, – действия, которые ориентируются на добавленную новую ценность для клиента за рамками функциональности продукта.

Наконец, список Д содержит движения по росту, которые монетизируют информацию о клиентах, рынках и процессах, которая со временем накапливается. Данные действия имеют особенно привлекательные стратегические характеристики: низкая потребность в активах, сложность в копировании, создание долгосрочного конкурентного преимущества.

Эта таблица может помочь вам определить, насколько хорошо структура вашего плана действий совпадает с реалиями вашего бизнеса и отрасли. Например, предположим, что все ваши инициативы находятся в списке А, но вы конкурируете в отрасли, которая уже полностью консолидирована и наполнена международными игроками. В этом случае ваш план не конструктивен. Аналогично, если вы тратите все свои силы на списки Г и Д, но ваша организация еще не готова реализовать эти шаги эффективно, вы скорее всего тратите ценные ресурсы впустую.

Диапазон роста также является мощным инструментом для анализа баланса инвестиций вашей компании в рост. Большинство компаний склонны инвестировать слишком много в действия наверху диапазона, поскольку это как раз те области, с которыми они наиболее знакомы и где уже имеют установленные процессы и системы для управления инициативами. Убедитесь, что по крайней мере при выборе действий вы анализируете варианты из всех списков, чтобы в итоге создать сильный источник для будущего роста, новых умений и возможностей.

Каков ваш план действий для роста?

Таким образом, задача состоит в построении комплексного плана действий, который включает достаточное количество нетрадиционных мероприятий для роста и распределяет ресурсы таким образом, чтобы они совпадали с зонами, предлагающими наибольший потенциал роста. План действий должен быть чем-то большим, чем голый список инициатив. Он должен быть структурированным инструментом, который позволит удостовериться, что вы не выбрасываете ресурсы или не упускаете ценные возможности, а также что вы работаете над систематическим снижением риска ваших действий для роста. Возможно, наиболее важно, что процесс создания плана будет катализатором для диалога о вызове роста и готовности вашей компании принять его.

Используйте образец (табл. 2), чтобы набросать план действий в одном месте.

Таблица 2

Образец плана действий для роста

Самые лучшие планы действий создаются через активное, честное обсуждение среди высшего руководства, менеджеров среднего звена и ключевых клиентов. Общий итог диалога должен четко отображать все инициативы напротив каждой цели роста; учитывать все потенциальные инициативы по росту в вашей компании (включая те, которые были когда-то похоронены и, возможно, им не хватило ресурсов); направлять ресурсы на инициативы таким образом, чтобы соответствовать ожиданиям; реалистично оценивать скрытые пассивы, которые будут затруднять рост, а также план по их преодолению; четко закреплять ответственность по каждой инициативе за конкретным человеком или группой.

Создание плана роста, который приводит к достижению этих целей, не происходит за несколько часов. Он требует сил, вовлеченности, креативности и открытости от каждого из команды руководства. Когда план появится (после вклада многих людей, перебирания различных вариантов, затраченных недель или месяцев), вы захотите проверить и перепроверить его, учитывая следующие вопросы.

1. Ваш план достаточно решителен, чтобы удовлетворить потребности вашей организации в росте? План должен иметь страховку от ситуации, если что-то пойдет не так (в идеале все должно быть учтено). Если все должно пройти в 100 %-ном соответствии с планом и риски не учитываются, то либо ваши ожидания слишком оптимистичны, либо ваш план не достаточно решителен в действиях.

2. Является ли ваш план практичным? То есть сможет ли ваша компания осуществить его в течение разумного периода времени? Чтобы ответить на данный вопрос, вам необходимо учесть такие факторы, как доступ к необходимым ресурсам и умениям; распределение доступного капитала, людей и других ресурсов между конкретными инициативами, осведомленность о скрытых активах, связанных с конкретными инициативами, и ваша способностью преодолевать их.

3. Является ли ваш план реалистичным? Распределяете ли вы свои инвестиции, основываясь на трезвой оценке того, где расположены ваши возможности роста? Во многих случаях создание развернутого плана роста включает формирование плана перераспределения инвестиций, на основании которого происходит перенаправление ресурсов от традиционных движений по росту к движению по новому росту и информационному росту. Подобное перераспределение обеспечивает поэтапный процесс, в течение которого вы приобретаете ресурсы, умения и уверенность в себе, необходимые для того, чтобы инициативы нового роста были успешно осуществлены.

Создание плана, который представляет сбалансированный ответ на вызов роста, поможет вам избежать взлетов и падений, которые стопорят движение многих компаний. Вместо того чтобы ждать, пока какой-то набор действий исчерпает себя до того, как будут изучены следующие шаги, вы будете постоянно исследовать и воплощать инициативы нового роста. Это поможет двигать вашу компанию вперед.

Создание плана, который дает сбалансированный ответ на трудности роста, поможет вам избежать взлетов и падений, которые стопорят движение многих компаний.

Как и при любой другой форме бизнес-планирования, создание плана роста подразумевает как искусство, так и науку. Необходимо всегда находить компромиссное решение (пропущенное через рассуждение и опыт) между краткосрочными и долгосрочными инициативами, действиями с маленьким и большим риском, традиционными действиями и нетрадиционными, между возможностями, связанными с основным бизнесом и неосновным.