Ричард Вайз - Как расти, когда рынки не растут. Основные идеи и кейсы в отдельном блоке Страница 54

Как и при любой другой форме бизнес-планирования, создание плана роста подразумевает как искусство, так и науку. Необходимо всегда находить компромиссное решение (пропущенное через рассуждение и опыт) между краткосрочными и долгосрочными инициативами, действиями с маленьким и большим риском, традиционными действиями и нетрадиционными, между возможностями, связанными с основным бизнесом и неосновным.

Вариации на тему

У двух компаний не может оказаться одинаковых планов роста. Каждая отрасль имеет уникальный набор возможностей и ограничений; каждая фирма имеет уникальные скрытые активы и пассивы, которые необходимо использовать и обходить. Как умные инвесторы создают индивидуальный план распределения активов в соответствии со своим возрастом, доходом, инвестиционными целями и терпимостью к риску, так умная команда менеджеров создает для компании уникальный план роста, подстроенный под специфические преимущества и трудности ее среды.

Чтобы привести пример, давайте рассмотрим компании в ряде ситуаций. Возможно, вы сможете провести некоторые параллели между этими ситуациями и вашими собственными.

King Electronics является крупной, успешной технологической компанией, для которой почти не осталось традиционных действий для роста. King Electronics уже достигла доминантной позиции в своей отрасли и вышла на международные рынки. Может быть, существуют возможности в расширенных предложениях по продукту, но эти действия сами по себе не достаточны, чтобы расти. Поэтому план действий по росту для King Electronics должен включать 30 % расширенных движений по росту, 30 % краткосрочных и 40 % действий для нового роста и информационного диапазона.

«Каталитические отрасли промышленности» еще больше должны концентрироваться на нижние списки. Они осуществляют деятельность в полностью консолидированной и глобальной отрасли, в которой не наблюдалось серьезных технических инноваций более чем десятилетие. Таким образом, как традиционные, так и расширенные действия относительно продукта, вероятнее всего, не обеспечат должный рост в будущем. Однако ее лидеры не знакомы с мышлением нового роста и умениями, которые оно требует. Чтобы избежать нерационального использования ресурсов на инициативы в списках А и Б, такие компании должны концентрироваться на краткосрочных действиях в ближайший период, чтобы создать способности, требуемые для достижения нового роста и информационных действий, которые потребуются в будущем. Баланс должен выглядеть примерно следующим образом: 70 % на краткосрочные действия, 30 % на действия нового роста и информационные.

И наконец, «экспертные услуги» конкурируют в отрасли, которая похожа на брокерские операции с ценными бумагами в середине 1980-х. «Экспертные услуги» нуждаются в плане, который концентрируется на ближайшей и среднесрочной перспективах, а также на традиционных действиях и действиях, связанных с расширением продукта. В то же время, зная, что конец этих действий находится в поле зрения, компания должна создать возможности и исследовать их в нижних списках. Возможно, ее портфолио действий должно выглядеть следующим образом: 60 % на два первых ряда, 40 % на оставшиеся три.

Целью разработки плана действий не является создание еще одного стратегического процесса, который будет занимать время высшего руководства все новыми и новыми интересными идеями. Это также не процесс бюджетирования, где главенствуют цифры и точность. Вместо этого целью является создание комплексной дорожной карты, которую менеджеры могут использовать как инструмент для запуска нового роста во всеобъемлющем сбалансированном, структурированно звучащем, реализуемом и измеряемом стиле. А честный, бросающий вызов, креативный и постоянный диалог, который создает процесс планирования, важен не менее, чем выпускаемые документы. Как заметил Дуайт Д. Эйзенхауер о приготовлении к сражению: «Планы бесполезны, но планирование необходимо».

Серьезное испытание

В конечном счете успех или провал вашего плана действий по росту зависит от поддержки, которую он получает от наиболее важных составляющих: ваших сотрудников (особенно тех, которые находятся среди 10 % самых эффективных), ваших инвесторов (особенно тех, кто наиболее крепок и пресыщен).

Перед тем как решить, что план готов к реализации, встаньте на место акционеров и задайте себе вопросы, которые зададут они.

1. Сотрудники связывают свою карьеру и большую часть своего финансового благополучия с перспективами роста компании. Сознательно или нет каждый день, когда они приходят на работу (а не ищут новую работу), они вновь подтверждают свою веру в руководство компании и обоснованность планирования роста. Если вы надеетесь поддерживать данную веру, подумайте об ответах на следующие вопросы.

• Имеет ли смысл ваш план роста? Каковы шансы на внедрение его в вашей компании, если учитывать все малоиспользуемые скрытые активы, имеющиеся скрытые пассивы и глубоко укоренившиеся организационные сильные и слабые стороны?

• Какого рода инвестиции необходимо осуществить компании по этому плану? Соответствует ли в действительности бюджет следующего года вашим самопровозглашенным приоритетам роста? Будет ли ваш генеральный директор и другие руководители высшего звена посвящать свое личное время этим инициативам?

• Куда направляются ваши наиболее перспективные, умелые и амбициозные менеджеры? Получают ли ваши инициативы роста необходимое внимание со стороны руководства и талантов или они спокойно попадают к менеджерами второго разряда?

• Знаете ли вы, почему последние усилия по росту провалились? Что будет делать компания на этот раз, чтобы обеспечить успех?

2. Члены совета директоров в последние годы стали более осознанно подходить к ответственности, которую они несут за будущее компании. Они знают, что, если фирма находится в стагнации из-за того, что у менеджеров не получилось распознать и воплотить возможности нового роста, члены совета директоров также получат свою долю внимания и осуждения. Чтобы добиться от них поддержки вашего плана, будьте готовы ответить на следующие вопросы.

• Какое было настоящее качество вашего роста за последние пять-семь лет? Создали ли вы много «некачественного роста» за счет набивания канала, снижения цен, бесполезных объемов и т. д.? Двигаясь дальше, насколько вы можете рассчитывать на рост, основанный на продукте? Какова для вас срочность создания источников следующего поколения для роста?

• Способна ли нынешняя команда менеджеров следовать в направлении инновации спроса и нового роста? Какие достижения были сделаны в отношении роста и инноваций на сегодняшнюю дату?

• Достаточно ли вы делаете для того, чтобы мотивировать стремление ваших сотрудников к росту? Ваша организационная система усиливает или убивает новый рост?

• Насколько сильно вы ограничены внешними ожиданиями, включая Уолл-стрит? Каков ваш план для управления (и изменения) этими ожиданиями?

3. Инвесторы, возможно, нервничают и обороняются, учитывая постоянную турбуленцию финансовых рынков. Они отчаянно ищут компании с реальными перспективами роста, нераздутыми бухгалтерскими хитростями или облачным оптимизмом. Чтобы заручиться их поддержкой, будьте готовы ответить на следующие вопросы.

• Насколько реалистична ваша цель роста на последующие несколько лет? Соответствует ли она динамике в отрасли?

• Какая доля вашего текущего портфеля является зрелым доходом, который совсем не растет? Какой рост должна обеспечить остальная часть вашего портфеля, чтобы представлять привлекательную совокупную картину?

• Насколько велик разрыв между вашим целевым показателем роста и реальным?

• Каким образом ваш план роста соотносится с диапазоном роста? Достаточно ли он решителен? Достаточно ли реалистичен?

• Насколько решительно вы инвестируете, чтобы выполнять действия для роста? Делаете ли вы то, что требуется, чтобы приобретать или создавать возможности, необходимые для роста, особенно в нижней части диапазона роста?

Если у вас нет однозначных ответов на все эти вопросы, тогда скорее всего у вас нет хорошего плана роста.

И вот еще одна горькая правда: создание вашего плана действий и ответ на эти вопросы только хорошее начало, но не конец процесса. Управление новым ростом должно включать активную обратную связь, за счет которой вы будете отслеживать прогресс по каждой инициативе, ее меняющуюся вероятность успеха и риск. Вы можете учиться на удачах и неудачах, находясь в поиске новых возможностей и оценивая распределение ваших ресурсов. Так же, как портфель персональных инвестиций выигрывает от перераспределения активов (особенно в случае, когда рынки меняют направление), план действий по росту вашей компании выиграет от регулярных, практичных пересмотров в отношении роста. Подумайте над шаблоном плана действий прежде всего как над инструментом, которым вы поделитесь с менеджерами высшего звена и другими сотрудниками с целью стимулирования постоянного диалога о росте.