Ричард Вайз - Как расти, когда рынки не растут. Основные идеи и кейсы в отдельном блоке Страница 55

Создание небольшого роста сегодня помогает избежать многих проблем завтра

Хорошие новости заключаются в том, что если вы начнете процесс сейчас, то, возможно, окажетесь на один-два шага впереди конкурентов. Но не ждите. Для большинства компаний единственной реальной альтернативой создания дисциплины нового роста являются бесконечные трудности управления, создаваемые стагнацией.

В эпоху, когда соотношение цены и доходов спустилось на землю и многие крупные компании снизили затраты настолько, насколько могли, создание реального нового роста будет все более важным источником акционерной стоимости. Крупномасштабная стагнация раньше случалась часто. Между 1969 и 1981 годами оценка индекса Доу-Джонса равнялась нулю. В период между 1990 и 2001 годами оценка индекса Никкей также равнялась нулю. Компании, не готовые столкнуться со сложной задачей роста, рискуют подобной судьбой в предстоящем десятилетии.

У вас есть возможность избежать этой судьбы. У вас есть возможность повторно активизировать ваш менеджмент и ваших сотрудников, а также развить лидерскую позицию в создании роста в вашей отрасли. Сейчас самое время воспользоваться ею.

Благодарность

Как и предыдущие работы, книга «Как расти, когда рынки не растут» является продуктом организационной и интеллектуальной энергии, которая генерирует идеи для клиентов Mercer Management Consulting. Опыт, полученный в тесном сотрудничестве с нашими клиентами, побудил нас выйти за рамки традиционной тактики, чтобы исследовать лежащие в основе динамики, которые делают рост такой непростой задачей в современной обстановке. Мы выражаем благодарность этим клиентам, поскольку они продолжили подталкивать нас к более глубокому пониманию следующего шага в обдумывании роста. Задавая непростые вопросы, они предоставили нам возможность работать с ними, когда они сталкивались с наиболее сложными стратегическими проблемами.

Мы благодарим Карла Вебера, который внес огромный вклад в написание книги. В дополнение к тому, что он поделился собственными идеями и анекдотами, способность Карла передавать идеи и потенциал инновации спроса посредством анализа, рассказов и его профессиональных наблюдений оказала решающее значение в презентации этих важных идей для читателя.

Мы также благодарим Рика Вольфа из Warner Books за его коучинг, поощрения, руководство и обратную связь, по мере того как создавалась рукопись. Его идеи помогли сформировать подход и найти правильный баланс между основами, анекдотами и идеями.

Вся команда Mercer Management Consulting поделилась своими исследованиями, идеями и энтузиазмом. Без поддержки Питера Костера, президента Mercer, inc., Дэвила Моррисона, президента Mercer Management Consulting, и Джима Дауна, бывшего вице-председателя фирмы, мы никогда не смогли бы собрать идеи и знания организации, а также не смогли бы объединить их в полезные изыскания. Наши партнеры, включая Чарли Хобана, Теда Мозера, Ханну Моуканас и Била Стивенсона, также вложили свой разнообразный отраслевой опыт, чтобы подтвердить и улучшить многие идеи, которые мы создали.

Mercer’s Marketing Group, включая Пата Поллино, Джона Кэмбелла, Нэнси Лутан и Эллена Занино, предоставила важную помощь в формировании и совершенствовании многих аспектов данной книги. Также благодарим Рут Милз, Хиллари Хинзман и Джефа Вайза, чья редакторская поддержка помогла улучшить издание.

Особую благодарность выражаем команде исследователей книги «Как расти, когда рынки не растут» под руководством Энди Джонсона и Тины Кристенсен, включая Амину Бельгити, Шона Фаррелла, Стива Вона, Брайна Рикснера, Джага Дуггала и Крис Кеммитт. Они собрали большую часть исследовательского материала и сформировали множество идей, включенных в эту книгу. Их идеи и энергия были очень важны для ведения этого проекта от начала до конца.

Эдриан Сливотски Ричард Вайз

Лексингтон, Массачусетс Сентябрь 2002

Указатель

A

Air Liquide 24, 150–165, 296

регулирование химических веществ 161–163

в расширении сферы возможности 161–165

действия по производству и обработке управляемые 159–161

клиенты 47–48, 52–53, 59, 151–164, 165

производство энергии 161–162

развивающийся бизнес – набор 164–165

скрытые активы 58, 66, 156–157, 159, 163

технология и 67, 150–151, 156–157, 160–164, 165

услуги проданные 160–165

American Airlines 67, 271

Apple Computer 16, 282

ArcLight 42, 67, 213

B

BASF 158–159

GM OnStar 84, 88, 91

бренды, названия брендов 174–175, 217

в качестве скрытых активов 58–63

краткосрочные действия 282–283

потребительские компании 234, 249, 259–262, 258, 259, 260, 261

скрытые пассивы 175–176, 185, 186

традиционные модели роста 14–15

члены совета директоров 304

C

Cardinal Health 16, 19–43, 173

Pyxis 31–33, 34–36, 40, 213, 226–227

высшее руководство 40–41, 42–43, 206–207, 212–213, 220–221, 226–227

дороги не тронутые конкурентами 43–45

заметный рост 43

клиенты 28–29, 30–31, 33–34, 41–43, 46, 58, 217

план действий для роста 293–294

подход следование за таблеткой 29–33, 44

распознание возможностей на входе 36–40, 43–44

рост прибыли 33–34

рост создает рост 41–43

скрытые активы 65, 68

создание базы активов 40–41

стратегические расходы 220–221

хирурги обслуживаемые 34–36

Century Rain Aid 125, 126

Chrysler 130, 135–136, 137–138, 145, 149, 224, 282

Clarke American 24, 48, 93–107

высшее руководство 95–100

избежание конкурентной ловушки 95–98

клиентская стратегическая программа 98–100, 105–107, 281

оперирующая дисциплина 107–108, 109

потребители 93–95, 98–107, 109–110, 225–226, 281–282

рынки 94–95, 98–100, 109

уроки 109–110

Coca Cola 16, 63–65, 186, 254

Air Liquide 62, 151–154, 164

Cardinal Health 31, 33, 35, 42–45, 212

Clarke American 94–98, 100, 281

GM OnStar 81–84, 88–89, 92

JCI 129–130, 133, 138–41, 147

инновация спроса 24, 49, 55, 69

информационная технология 269, 271, 277

конкуренты, конкуренция, 117

краткосрочные движения 282

невидимый бухгалтерский баланс, 168, 170

планы действий по росту, 293, 295, 296

потребительские компании 234, 235, 237–38, 246, 252, 257–258, 262–63

скрытые активы 62–63, 65, 69

традиционные модели роста 14–21

D

Dassault Systemes 265, 269–272, 281

Deere & Company 111–127, 296

инновация спроса 48–49

потребители и, 64, 111–113,113–127

уроки 127

см. также John Deere Landscapes

Dell Computer 13, 24, 186

Cardinal Health 31, 46, 47, 49

инновация спроса 22–25, 46–55, 175, 207

краткосрочные движения 280, 290

овладение 68–71

потребители 22, 46–55, 68–69

прибыль 24, 47, 54–55, 57, 68

скрытые активы 57, 62, 68–71

спрос следующего поколения 47–54, 56, 69–71

DeWolfe Companies 65, 238–242, 247

F

Ford 81–82, 88, 130–132, 144, 186

G

General Motors (GM) 74–92, 254

General Electric (GE) 47, 195

GE Medical Systems (GEMS) 128, 130–132, 137, 145–147, 265, 272–281

GM OnStar 24, 74, 77–92, 168, 296

будущие вызовы 89–91

в качестве нового вида бизнеса 79–76

в первой стадии выигрывания 88–89

взрыв роста 84–87

высшее руководство 77–78, 82–83, 85, 89, 91, 214, 221–222, 227

измеряя успех 91

компоненты 77, 89–90

краткосрочные движения 281

на перекрестке 82–84

скрытые активы 66, 85, 90, 91–92

справляясь с ростом 87–88

стратегия дистрибуции 79–82

H

Harley – Davidson 54, 66, 253

Home Depot 53–54, 283–285

I

IBM 59, 63, 66, 270

Intel 15, 24, 64, 186

Intuit 248, 260–262

J

John Deere Credit 120–122, 126–127

John Deere Landscapes (JDL) 24, 48, 65, 114–126

бизнес модель 118–120, 122

в будущем 125–126

высшее руководство 224–225, 226

запуск 117–118, 122

истоки 114–117

обговариваемые отношения с дилером 124–125

см. также Deere & Company

Johnson Controls, inc. (JCI) 24, 47, 128–149, 281, 225

GM 128, 130–132, 137, 145–147

бизнес компоненты интерьера 140–149

в будущем 146–149

в сложные времена 128–132

возможности проектирования приобретенные 134–136, 145–146

высшее руководство 128, 135–136, 138, 140–144, 146–149, 209, 214–216, 224, 226

исследования и разработки 135, 137–139, 144–144, 216

партнерства 136–137, 149

система активов 68

уроки 149

японские автопроизводители 132–133

K

Kodak 248, 255–260

M

McDonald’s 16, 22, 64, 67, 186, 233, 245, 254

McGinnis Farms 118–119, 125

McKesson 33, 44

Mobil Speedpass 242–247

P

Prince Automotive 139–144, 226

Progressive Insurance 91, 235–238, 247

T

Texas Instruments 161–162, 165, 242

Toyota 64, 74–76, 147, 224, 255

Tsutaya 265–269, 281

V

Virgin Group 64, 248–253, 255

W

Wal – Mart 12–14, 24, 42, 65

X

Xerox 174–175, 185

Б

Брэнсон, Ричард 250–251, 252–253

В

Вагонер, Рик 74–76, 91, 221

Вернинг, Дэйв 113–116, 117–120, 122, 124, 126, 224–225

Вольф, Джордж 119–120

Высшее руководство 27

Air Liquide 151, 155, 160, 162, 164

Cardinal Health 40–41, 42–43, 209–210, 211–213, 220–221, 226–227

Clarke American 95–100, 101–102, 105–106, 107–109, 211, 224–225

Deep 113–116, 117–120, 122, 124, 126, 224–225, 227

JCI 128, 135–136, 138, 140–144, 146–149, 209, 214–216, 224, 226

GM 74–76, 77–79, 82–83, 85, 89, 91, 128, 145, 214, 221–222, 227, 281

база активов создаваемая 224–227

барьеры для нового роста 173–174

инициативы роста поддерживаемые 217–223, 227