Санджит Чаудари - Революция платформ. Как сетевые рынки меняют экономику – и как заставить их работать на вас Страница 7

Влияние сетевого эффекта на рост так значительно, что платформы часто тратят деньги на то, чтобы привлекать участников на одну из сторон рынка. Они знают: если они смогут убедить присоединиться к платформе одну сторону, другая сама подтянется. Двусторонний сетевой эффект с положительной обратной связью объясняет, почему Uber может позволить себе тратить миллионы долларов Билла Гарли и других инвесторов на бесплатные поездки по 30 долл. каждая. Купоны Uber покупают долю рынка, чтобы создать благотворный круг водителей и пассажиров, которые позже заплатят полную цену за участие в сети.

Привычный пример не из области технологий – местный бар, где каждую неделю организуют вечеринку для женщин, во время которой посетительницам предлагают напитки со скидкой. Когда приходят женщины – появляются мужчины, и они с удовольствием оплачивают свои напитки по полной цене. Таким образом, на двустороннем рынке иногда экономически целесообразно нести финансовые убытки – и не временно, а постоянно (!) на рынке А, если рост этого рынка обеспечивает рост связанного с ним рынка Б. Оговоримся, что доходы, получаемые на рынке Б, должны перевешивать убытки на рынке А.

Сетевой эффект в сравнении с другими инструментами стимуляции роста

Важно отличать сетевой эффект от других знакомых нам инструментов построения рынка, таких как эффект цены и эффект бренда. Недопонимание различий между ними стало источником неразберихи по поводу того, как оценить модели платформенного бизнеса, и внесло свой вклад в бум и крах доткомов в 1997–2000 гг.

Во время бума доткомов инвесторы таких стартапов, как eToys, Webvan и FreePC, относились к доле на рынке как к практически единственному важному показателю успеха. Завороженные слоганами вроде Get big fast («Быстро станем большими») и Get large or get lost («Вырасти или пропади»), они подталкивали компании к активным тратам на привлечение потребителей в надежде добиться решающего долевого преимущества на рынке. Компании соглашались. Например, они создавали эффект цены с помощью скидок и купонов. Привлекать потребителей фантастически низкими ценами – вплоть до бесплатной раздачи продукта – гарантированный способ занять долю на рынке, по крайней мере на время. Книги, такие как бестселлер «Бесплатное. Будущее радикальных цен»[14], опубликованный в 2009 г. соиздателем журнала Wired Крисом Андерсоном, воспевали достоинства даровщины, предсказывая стабильный подъем от «бесплатного» к «премиальному» и к «условно-бесплатному» (фримиум = бесплатно + премиально) ценообразованию на продукты.

Но эффект цены мимолетен. Он испаряется, как только скидки отменяются или другая компания делает предложение получше. Как правило, только 1–2 % потребителей переходят от бесплатного продукта к платному. Таким образом, как отмечает Дэвид Коэн, руководитель и основатель венчурного инкубатора Techstars, нужно набрать миллионы потребителей, прежде чем бесплатная модель станет доходной[15]. Модель фримиум также привлекает халявщиков, чье участие не всегда легко монетизировать (получить от них доход). В этом убедилась FreePC в 1999 г., когда дарила компьютеры Pentium людям в обмен на просмотры рекламы, рассчитывая, что те затем начнут покупать товары онлайн[16].

Эффект бренда надежнее. Он возникает, когда люди начинают ассоциировать бренд с качеством. Но и его, как и эффект цены, часто сложно поддержать. Он может очень дорого стоить. EToys потратила миллионы на создание бренда в надежде победить Amazon и Toys’R’Us. Онлайн-компания Kozmo обещала бесплатную доставку еды, книг, кофе и других базовых продуктов в основных городах США в течение часа. Она наняла актрису Вупи Голдберг в качестве спикера и заплатила ей акциями, но вскоре бизнес рухнул. В январе 2000 г. – в пик доткомов перед крахом – 19 стартапов оплатили рекламу на Суперкубке по американскому футболу. Каждый из них потратил более 2 млн долл., чтобы укрепить репутацию своего бренда. Через десять с небольшим лет восьми из них уже не было[17].

Эффектам цены и бренда есть место в стратегии развития стартапа. Но только сетевой эффект создает вышеописанный благотворный круг, который ведет к созданию долговечной сети пользователей. Мы называем этот феномен lock-in (зависимость пользователей от поставщика).

Другой инструмент роста, который легко перепутать с сетевым эффектом, – виральность. Сам термин означает способность идеи или бренда быстро и широко распространяться в интернете от одного пользователя к другому.

Виральность может привлекать людей к сети. Так, например, поклонники милого, смешного или шокирующего видео убеждают своих друзей зайти на YouTube. Но именно сетевой эффект удерживает их внутри. Виральность – история о привлечении людей, которые находятся вне платформы, и убеждении их присоединиться, а сетевой эффект – о повышении ценности платформы среди людей, которые уже на ней находятся.

Когда бум доткомов привел к краху в 2000 г., двое из авторов этой книги (Джефф Паркер и Маршалл ван Альстин) только-только получили степени в MIT. Мы завороженно наблюдали за событиями, подмечая, как сообразительные инвестиционные компании, например Benchmark и Sequoia, то метко попадают в цель, то делают дорогостоящие промахи. (Benchmark Capital – венчурная компания, которая сделала верный выбор, вложившись в Uber, но до этого поддержала Webvan, который был включен CNET в список величайших катастроф в истории доткомов[18]. Так же ошиблась и Sequoia Capital, но угадала с вложениями в Apple, Google и PayPal.)

Нам стало интересно, что отличает успешные компании от проигравших. Мы изучили дюжины случаев и обнаружили, что последние в основном полагались на эффекты цены и бренда. Успешные компании нашли идею, которая реально работала: привлечение посещаемости одной группы пользователей приводит к получению выгоды от другой группы пользователей. Мы описали наше открытие в статье, где проанализировали математику двустороннего сетевого эффекта[19]. Сегодня такие успешные платформенные компании, как eBay, Uber, Airbnb, Upwork, PayPal и Google, активно используют эту модель[20].

Масштабируем сетевой эффект: беспрепятственный доступ и другие инструменты

Получается, сетевой эффект зависит от размера сети[21]. Одно из важных следствий этого факта состоит в том, что эффективные платформы способны быстро и легко увеличиваться в размере, тем самым приумножая ценность сетевого эффекта.

Верится с трудом, но когда-то Yahoo был более популярным порталом, чем Google. История о том, как Google победил Yahoo, хотя стартовал на четыре года позже, ярко иллюстрирует важность способности масштабировать обе стороны сети.

Yahoo начинала как база данных, редактируемая людьми. Они классифицировали страницы, используя древовидную структуру подкатегорий внутри категорий: так же библиотекари систематизируют книги, а биологи – виды животных и растений. Какое-то время это работало. Но в 1990-х и начале 2000-х число пользователей интернета и создателей веб-страниц росло в геометрической прогрессии. Скоро стало очевидно, что иерархические базы данных, редактируемые штатными сотрудниками, сложно масштабировать[22]. Один из авторов вспоминает, как предлагал страницы на рассмотрение Yahoo, а затем ждал дни и недели, пока результаты отобразятся в основном списке. (Неудивительно, что раздраженные пользователи начали расшифровывать Yahoo как Yet Another Hierarchical Offiious Oracle! – «Очередной иерархический официозный бюрократ!».)

Google же нашла способ обслужить пользователей поисковой системы, использовав труд создателей веб-страниц. Алгоритм ранжирования Google учитывал, насколько страница связана с другими. Поэтому, чтобы привлечь больше просмотров, создатели сайтов стали заранее обдумывать, чего хотят пользователи. Чем больше ссылок с важных страниц они получали, тем выше поднимались в результатах поиска. Так алгоритм Google эффективно связал две стороны сети. Его проще масштабировать, чем коллектив сотрудников, вдобавок он позволил сместить фокус изнутри наружу. Модель, при которой общественность может влиять на действия компании, куда лучше масштабируется, чем предлагаемая Yahoo.

Как показывает история Google, сети, которые открывают пользователям беспрепятственный доступ, способны расти естественным путем практически без границ. Беспрепятственный доступ – возможность быстро и легко присоединяться к платформе и участвовать в создании ценности при ее содействии. Это ключевой фактор быстрого роста.

Threadless – компания, продающая футболки. Она создана людьми с опытом работы в области IT, веб-дизайна и консультирования. Их бизнес-модель охватывает проведение еженедельных конкурсов дизайна, открытых для внешних участников, печать футболок с самыми популярными изображениями и продажу их стабильно растущей базе покупателей. Threadless не нужно нанимать талантливых художников: одаренные творческие личности сами соревнуются за право предоставить свой дизайн ради призов и престижа. Ей не надо заниматься маркетингом: художники активно взаимодействуют с друзьями, чтобы получать голоса и продажи. Не нужно и планировать продажи: голосующие пользователи и так объявили, сколько футболок они купят. Поставив производство на аутсорсинг, Threadless также минимизировала расходы на транспортировку и хранение. Благодаря практически идеально доступной модели Threadless может быстро и легко масштабировать свое предприятие с минимальными структурными ограничениями.