Джон Бальдони - Быть лидером. 50 способов добиться впечатляющих результатов Страница 18

Ответственность. Давайте понять, что руководство подразумевает не только попытку достижения определенных результатов, но и ответственность за последствия. Когда все идет по плану, люди обычно с удовольствием греются в лучах славы. Но когда дела ухудшаются, народ начинает покидать зону бедствия. Ответственность – рубеж руководства, на котором устремления сталкиваются с реальной действительностью. Общественную радиостанцию Мичиганского университета Michigan Radio обвинили в получении подарков в обмен на рекламу кампаний по сбору добровольных пожертвований. Главный администратор, вся вина которого заключалась в том, что злоупотребления произошли в период его руководства, ушел в отставку. Кроме того, радиостанция освещала эту историю в своих передачах и делала публичные заявления, чтобы держать слушателей в курсе развития событий. Вмешался и ректор университета, пообещав провести полномасшабное расследование. Виновных привлекли к юридической ответственности, и они понесли заслуженное наказание. Хотя речь шла о незначительных суммах, репутации университета был нанесен ущерб. Однако этот ущерб был бы намного больше, если бы учебное заведение замалчивало происшедшее. Этого не случилось, люди признали свою ответственность, радиостанция продемонстрировала свою открытость и честность в освещении событий. Попыток уйти от ответственности в данном случае не было.

Оппозиция

Выраженной потребности в лидерах организации противостоит некая сила, лишающая смысла любые разговоры на данную тему. Это менеджеры, управляющие из позиции глухой обороны, то есть те, кто считает, что все должно делаться так, как они считают нужным – или не делаться вообще. Джон Лассетер, создатель мультипликационных фильмов и режиссер фильма «Тачки» студии Pixar, имевшего сногсшибательный кассовый успех, начинал работать в анимационном отделе корпорации Disney, куда его пригласили из Калифорнийской школы искусств – известной кузницы кадров анимационного кино. Тогдашние руководители Disney, которых Лассетер называет «второразрядными мультипликаторами», не позволяли ему думать или творить, а хотели только выполнения своих указаний. Снова оказавшись в Disney после того, как она поглотила Pixar, Лассетер вел себя прямо противоположным образом – поощряя, а не задвигая талантливых сотрудников. Список его достижений в области создания успешных мультипликационных фильмов свидетельствует об умении сотрудничать с людьми. Противоречие, существующее между менеджментом и лидерством, естественным образом является плодотворным. Понятно, что менеджмент имеет дело с вопросами «что» и «как» (иными словами, с выполнением), тогда как лидерство отвечает на вопрос «зачем» (о смысле). И то, и другое требует мышления, но в одном случае в фокусе оказывается ближайшая перспектива, в другом – долгосрочная. Здоровой организации нужно и то, и другое. Поэтому представляется разумным давать менеджерам возможность побыть лидерами. Каким образом? Надо предоставлять им время на то, чтобы обдумать, что и как они делают и каким образом они могут делать это лучше. Такие вопросы не подразумевают моментальных ответов, но приводят к глубоким размышлениям, плодами которых могут стать и более совершенные рабочие процессы, а также оптимальные способы работы с людьми. Все это относится к лидерству.

Урок 19

Управление с помощью приобщения

Два человека, работающие в команде, сделают больше, чем три человека, работающие порознь.

Чарлз П. Маккормик, автор теории эффективного управления

Приобщение к делу – не вопрос вежливости. Это необходимо, чтобы выявить все лучшее в ваших людях

Человек заходит в небольшой офис, и менеджер возбужденно вскакивает из-за рабочего стола. По выражению его лица понятно, что посетитель – его большой начальник. Я пересказываю сценку из телевизионного рекламного ролика, но похожие вещи ежедневно случаются в больших и маленьких офисах. Однако происходящее дальше не вполне типично. Босс зачитывает письмо генерального директора, в котором отмечается своевременность и точность действий, предпринятых менеджером для решения срочного вопроса. Босс говорит: «Молодец!» – и уходит. То, что происходит после его ухода, выглядит уже совсем необычно: менеджер собирает своих сотрудников, чтобы поделиться приятной новостью и поблагодарить их, и вызывает на срочную встречу курьера UPS. Реклама подразумевает, что положение спасло участие UPS, но, кроме этого, стоит обратить внимание на то, что менеджер может служить образцом «управления через приобщение».

Приобщайте к делу всех

Менеджеры находятся в постоянном цейтноте. По мере роста дел они все больше и больше становятся похожи на регулировщиков движения, а если сказать проще – превращаются в бюрократов, которые с максимально возможной скоростью стараются перекинуть возникающие задачи своим подчиненным. Работы так много, что их указания ограничиваются фразами типа «сделать», «позвонить» или моим любимым «выполняйте!». Нет ничего удивительного в том, что они чувствуют себя барабаном, по которому постоянно бьют. Взывать к вышестоящему боссу бессмысленно – он наверняка занят не меньше, а то и еще больше. Самым очевидным решением выглядит увеличение штата или передача части функций внешним подрядчикам, но в нынешних экономических условиях (а по правде говоря, всегда) менеджер должен решать все задачи самостоятельно – вовремя и в рамках выделенных средств. Есть альтернативное решение – полностью задействовать знания и способности своих сотрудников, то есть приобщить к управлению всех. Приобщить сотрудников и сделать сотрудничество более тесным можно с помощью правильно выстроенных коммуникаций. Вот несколько рекомендаций в этой связи.

Установите базовые правила. Управление через приобщение не происходит само собой, оно основано на четко выстроенной конструкции. Подразумевается, что менеджеры должны дать людям понять, что они высоко ценят их идеи. Что еще более важно, менеджеры обязаны обеспечить людям возможность спокойно высказывать мнения, не совпадающие или противоречащие их собственным. Озвучивание противоположных точек зрения противодействует групповому шаблонному мышлению, которое имеет свойство заставлять людей считать светом в конце туннеля огни встречного поезда. Менеджеры должны сказать об этом своим людям, но в большей степени им следует продемонстрировать на деле, что они приветствуют идеи со стороны, готовы привлекать сотрудников к процессу планирования. И делать это постоянно.

Обеспечьте участие сотрудников. В некоторых коллективах достаточно поставить вопрос на общем совещании или попросить сотрудников высказываться – и идеи посыплются, как из рога изобилия. Это заслуга менеджера, который обеспечил людям возможность спокойно высказывать мнения, не совпадающие или противоречащие его собственным. Так бывает в маркетинге и в продажах, но в информационно-технологических и инжиниринговых подразделениях люди не очень любят выступать публично. Они предпочитают «диалог с машиной» живому человеческому общению. Родной язык становится для некоторых из них сродни иностранному: при необходимости выступления на людях они начинают испытывать дискомфорт. В других случаях сдержанность может объясняться особенностями культуры – так, например, в азиатских странах подчиненные никогда не оспаривают мнение своего руководителя. В подобных случаях менеджер не должен отступать, его задача – найти другие возможности для обеспечения двусторонней коммуникации. Можно направлять запросы о содействии по электронной почте или организовать анонимный электронный почтовый ящик для предложений сотрудников. Можно раздавать участникам совещаний листы бумаги с просьбой изложить свои вопросы и мнения.

Вовлекайте своих партнеров. Так же, как и в телевизионной рекламе UPS, ваших надежных деловых партнеров можно считать членами коллектива. С десяток лет назад специалисты по организационному поведению придумали для таких случаев специальный термин – «виртуальная команда». Чтобы быть полностью откровенным, должен признаться, что в качестве консультанта я был членом многих таких команд. Работа в них идет лучше всего, когда менеджеры, сотрудники и виртуальные члены коллектива координируют усилия. Главный акцент делается на ответственности за корректное решение рабочих задач. И реальные, и виртуальные сотрудники имеют возможность самостоятельно выполнять задания при наличии соответствующих полномочий.

Действуйте на основе полученной информации, а не консенсуса. Как бы менеджеру ни хотелось, чтобы все члены коллектива были вовлечены в процесс выработки решений, в действительности так не бывает. А если и бывает, это значит, что менеджер не руководит через приобщение. Ваше желание ознакомиться с соображениями и предложениями каждого сотрудника вполне естественно, однако принятие решения остается вашей исключительной компетенцией. Может быть, с этим решением будут согласны не все, но люди оценят то, что их мнением заинтересовались и приобщили их к процессу. От руководителей ждут решительности. Управляя таким образом, вы увеличиваете возможность достижения консенсуса в более серьезных ситуациях.