Джон Бальдони - Быть лидером. 50 способов добиться впечатляющих результатов Страница 19

Действуйте на основе полученной информации, а не консенсуса. Как бы менеджеру ни хотелось, чтобы все члены коллектива были вовлечены в процесс выработки решений, в действительности так не бывает. А если и бывает, это значит, что менеджер не руководит через приобщение. Ваше желание ознакомиться с соображениями и предложениями каждого сотрудника вполне естественно, однако принятие решения остается вашей исключительной компетенцией. Может быть, с этим решением будут согласны не все, но люди оценят то, что их мнением заинтересовались и приобщили их к процессу. От руководителей ждут решительности. Управляя таким образом, вы увеличиваете возможность достижения консенсуса в более серьезных ситуациях.

Твердая позиция

Несмотря на стремление вовлекать людей в процесс управления, бывают моменты, когда следует действовать самостоятельно. Это может происходить в кризисных ситуациях или в случаях, когда необходимо отстаивать свою точку зрения. В этом и состоит руководство. Например, если вы являетесь директором по информационным технологиям и твердо уверены в необходимости внедрения системы управления взаимоотношениями с клиентами, нужно настаивать на этом. Ваши сотрудники помогут подготовить фактический материал и обоснование положительного эффекта внедрения системы, но когда наступит время презентации, вести ее должны вы. Вполне нормально, если вы используете сотрудников в качестве ассистентов, но в центре внимания должны быть именно вы, особенно в случаях, когда отсутствует единое мнение или есть возможность натолкнуться на бюджетные ограничения. Принимать на себя удар нужно также в одиночку. Если коллектив потерпел неудачу, ответственность за это ложится на менеджера. Возможно, кто-то из членов команды и не справился с возложенными задачами, но в любом случае именно менеджер должен был обеспечить выполнение работы. Некоторые руководители совершают огромную ошибку, считая, что смогут сохранить лицо, если будут указывать на конкретных виновников провала. Менеджера, оправдывающего себя перед боссом словами: «Это не моя вина», сочтут безответственным и недостойным того, чтобы руководить людьми.

Управление через приобщение не просто помогает хорошо выполнять работу. Оно заставляет сотрудников осознавать свой вклад в общее дело. Сначала командная работа позволяет сфокусировать силы на решении конкретных текущих задач, но с течением времени они вырабатывают привычку к сотрудничеству, которая помогает лучше проявлять свои сильные стороны, получать поддержку там, где они чувствуют свою слабость, и в конечном итоге делает их работу более эффективной. Когда это случается, можно говорить не об управлении через приобщение, а о подлинном лидерстве. Можно ли желать большего?

Урок 20

Управление преодолением препятствий

Чем тяжелее препятствие, тем похвальнее его преодоление.

Мольер

Нередко планы заходят в тупик сразу после того, как их начали воплощать. Указывать пути преодоления препятствий должен руководитель.

Организация пребывает в полусне. Обычная повседневная деятельность идет своим чередом, но никто не заглядывает в будущее. Если происходит что-то неожиданное, все бросаются решать вопросы в пожарном порядке, затем переводят дух – и ждут следующей чрезвычайной ситуации. Я описываю не пожарную команду, а команду без настоящего лидера, в которой люди переходят от задачи к задаче, не представляя, что будет происходить дальше. Часто они не знакомы со своими коллегами из других функциональных подразделений и, что еще хуже, не хотят их знать. Каждый лишь ждет окончания очередного рабочего дня. Подобные примеры – отнюдь не единичны. Многими организациями управляют беспомощные менеджеры, которые не в состоянии ни помочь, ни направить, ни поддержать. Говоря коротко: это не лидеры, и их организации обречены на трудности.

Преодоление некомпетентного руководства

Советовать со стороны проще всего: избавьтесь от такого менеджера и поставьте на его место человека, который понимает что делает. Это понятно, но, к сожалению, так происходит далеко не всегда. Особенно на уровне руководителей подразделений, где, в соответствии с принципом Питера, гласящим, что в иерархической системе любой работник поднимается до уровня своей некомпетентности, превалирует неэффективность. Причины этого явления таковы: плохо развитая система внутрикорпоративного обучения, отсутствие опытных менеджеров и кумовщина. Соединение этих факторов оборачивается некомпетентностью управленцев. Несмотря на эту грустную картину, менеджеры среднего звена и рядовые сотрудники способны взять ситуацию под контроль и изменить ее к лучшему. А это значит, что бестолковость босса не всегда может служить оправданием инертности персонала. Вот несколько рекомендаций на тему управления в обход начальника.

Следуйте миссии. По идее, в любой организации и внутри любого ее подразделения должно существовать четкое распределение зон ответственности и ролей. Если руководитель высшего звена любого из отделов не справляется со своими обязанностями, его сотрудники обязаны взять дело в свои руки и делать все, что необходимо для обеспечения бесперебойной работы. Опыт самоуправляемых коллективов, то есть тех, в которых отсутствуют назначенные боссы, показывает, что команды и группы способны не только управлять своей работой, но и руководить собой. При этом важно помнить о том, что деятельность коллектива должна происходить в полном соответствии с миссией и ценностями организации. Отклонение от миссии будет чревато проблемами; строгое следование ей продемонстрирует наличие дисциплины и сознательности.

Создавайте коалиции. Очень многое в успешном ведении дел внутри больших организаций зависит от уровня влиятельности, то есть от ваших знакомств. Найти единомышленников в организации, страдающей от управленческого вакуума, несложно: многие сотрудники хотят, чтобы все делалось правильно. Вы создадите условия для преодоления препятствия в виде собственного босса, если сплотите народ вокруг общей цели, например, для проведения научно-исследовательской работы, вывода на рынок нового продукта, разработки новой услуги или поиска новой ценности для заказчиков.

Сделайте и попросите прощения

Бывает, что руководящее решение должно исходить непосредственно из коллектива – кому-то из работников надо взять на себя трудное решение в части ресурсов, поддержки или по кадровому вопросу. Если указания сверху на этот счет отсутствуют, принимайте это решение самостоятельно. Ключевой принцип бережливого управления состоит в принятии и проведении в жизнь коллективных решений, направленных на совершенствование процессов, при условии их соответствия миссии и ценностям организации. Задокументируйте то, что вы сделали, и почему поступили именно так. В случае, если от вас потребуют объяснений или захотят объявить взыскание, попросите прощения. Большинство высших руководителей предпочитают, чтобы вопросы о том, как лучше решать текущие задачи, рассматривались непосредственно коллективами – без постоянных обращений за поддержкой сверху.

Займитесь мелочами. Один из симптомов проблемной организации – разного рода проявления распущенности. Например, народ начинает опаздывать на совещания, комнаты отдыха захламляются, в них копится грязная посуда, канцпринадлежностей перестает хватать, а коридоры начинают выглядеть мрачновато. Все это мелочи, но в комплексе они являются свидетельством того, что сотрудники упали духом и стали апатичны. Пора действовать. Настаивайте на соблюдении пунктуальности. Обратите внимание людей на их внешний вид. Перекрасьте коридоры в другой цвет или затейте генеральную уборку с перестановкой мебели и развешиванием картин по стенам. После этого пригласите коллег пообедать за ваш счет. Собрать людей вместе в момент, когда у каждого из них улучшилось настроение, очень важно для того, чтобы изменения пошли успешнее.

Будьте осторожны

Бывают случаи, когда управленческая некомпетентность приобретает совсем неприличный оттенок, и в подобных случаях сотрудники должны быть начеку. Некоторым бесполезным боссам нравится, когда работа делается без них, а другие на это обижаются. Их обида может выражаться в разнообразных формах. Например, босс может полностью приписать себе блестящий успех, которого добился коллектив. Кроме того, он может попробовать сместить фактических лидеров коллектива и заменить их своими приятелями, столь же некомпетентными, как он. Следует с грустью констатировать, что некомпетентность плодит некомпетентность. Поэтому вести сражение нужно аккуратно, стараясь не потревожить спящего хищника – лучше обходить его на цыпочках, чем нарваться на его рык или, не дай бог, укус.

Некомпетентные люди предпочитают общество себе подобных – но так же ведут себя и мастера своего дела. Когда коллективу удается поднять планку достижений, повернуть эту ситуацию вспять будет очень непросто. Собранные и ориентированные на результат люди, направляющие коллектив, будут стремиться к повторению успеха. А те, кто сначала отсиживался в тылу с настроением «подождем – увидим», почувствуют прилив бодрости и сил – им понравится быть членами команды победителей и захочется новых побед. Такое настроение заразительно. В идеальном варианте сотрудники таких коллективов начинают получать повышения, подразумевающие более высокие уровни ответственности и полномочий, а некомпетентных отодвигают в сторону. Конечно, так происходит не всегда, поэтому нужно отслеживать возможность отличиться и быть готовым принять на себя риск поработать на перспективу.