А. Слепцова - Как нанять «спеца»?: Тесты для приема на работу и определения уровня IQ Страница 40

— Никогда абсолютно не доверяйте тестам и проверяйте результат, если во всем остальном, кроме результатов тестирования, кандидат вас устраивает. Тест — это не критерий отбора, а дополнительная помощь человеку, который не изощрен в понимании сущности людей, их мыслей и мотиваций. Доверяйте тесту только в том случае, если он подтверждает ваши догадки, дополняет общую картину оценки кандидата.

— Если вы набираете на работу сотрудников старше тридцати-тридцати пяти лет, имейте в виду, что «советские» люди очень падки до всяких льгот, социальных пакетов, благодарностей-премий и стабильной зарплаты. Это не совсем рыночные люди, зато их сердцу милы старые добрые грамоты и отличительные значки, похвала начальника на церемонии, посвященной юбилею фирмы. Иногда наличие личного шофера, секретаря, отдельного кабинета или оплачиваемого фирмой сотового телефона может сыграть главную роль в принятии человеком решения, что лучше работать именно у вас.

— Как сказал кто-то из великих, если человек знает «как», он будет хорошим работником, а если он знает «почему», он будет начальником того, кто знает «как». Руководствуйтесь этим правилом, ведь начальник не обязан уметь все, что умеют его подчиненные, он должен уметь ими управлять. Даже знание иностранного языка ему ни к чему. Иногда выгоднее нанять толкового человека без знания иностранного языка и компьютерных технологий и приставить к нему хорошего секретаря, чем искать идеального и продвинутого по всем направлениям начальника.

— Незнание русского языка — серьезная причина для того, чтобы отказать претенденту на должность, особенно если его работа связана с перепиской. В этом случае обязательным проверочным заданием на собеседовании должно стать пробное написание письма партнеру или клиенту. Если человек явно «не дружит» не только с пунктуацией (этим грешат многие), но и с орфографией, смело откладывайте дело этого кандидата в долгий ящик — вашей фирме такая «реклама» ни к чему.

— Застраховать себя от «провалов» в заполнении ответственных должностей можно с помощью трудового контракта, а вернее, специального пункта в нем, где сказано, что перед тем как уволиться, сотрудник должен не только передать дела своему преемнику, но и обучить нового сотрудника. Таким образом удастся избежать простоя в производстве или уменьшения объемов продаж — старый сотрудник просто не сможет покинуть свое рабочее место, пока не выведет, например, отдел на прежний уровень, но уже под руководством другого человека.

— Есть известная теория социолога Парето, которая основана на делении всего и всех по принципу 20/80. То есть в любой фирме есть сотрудники, которые делают 80 процентов работы, приносящей фирме прибыль, таких работников — примерно процентов 20. Остальные 80 процентов — это «обслуживающий персонал», но он необходим, чтобы первые 20 процентов могли успешно работать. Зарплата должна распределяться примерно по тому же принципу: 20 процентов ведущих работников должны получать 80 процентов фонда заработной платы. Определите еще до начала поисков, к какой категории должен принадлежать сотрудник, которого вы будете искать, — это упростит процесс отбора кандидатов и поможет при проведении собеседования.

— Если кандидат ценит себя гораздо выше, чем он на самом деле стоит, переубеждать его в неправильности самооценки — дело трудное и неблагодарное. Попробуйте попросить его при вас просчитать, какую прибыль фирме могут принести его умения, и посмотреть, что он ответит. Для информации: нормальное соотношение должно быть примерно 1:10, то есть производственный отдел должен получать 10 процентов от общей суммы товаров, им произведенных, а торговый — от суммы продаж. Даже процент авторского гонорара редко превышает 10 процентов, ведь собственники любой фирмы вкладывают средства в закупку материалов, товаров для реализации и т. д. Они зарабатывают больше, но и рискуют больше. Не берите на работу сотрудников, которые этого не понимают.

— На собеседовании вы можете отступить от принятых правил: не стоит важно сидеть за столом и задавать умные вопросы. Посадите человека напротив себя, чтобы вас ничего не разделяло, в ходе собеседования встаньте и походите по комнате. Не стоит проводить собеседование в комнате, наполненной людьми, а также в очень большой комнате (например, конференц-зале), чтобы человек не чувствовал себя неуютно. Перед собеседованием проверьте, чисто ли в коридоре, не ободрана ли входная дверь, не свален ли в холле мусор или старая мебель. То, что не заметит сотрудник, работающий в фирме не один год, новому человеку обязательно бросится в глаза.

— Наличие поручителей — это еще не гарантия того, что человек на самом деле хороший работник. Рекомендации могут давать родственники, друзья, даже бывшие начальники, которые захотели избавиться от работника. Зачем скупиться на рекомендации? Любой фирме выгодно, чтобы у конкурентов работали бездари. Иногда лучше взять на работу человека, о котором бывший руководитель отзывается нелестно, это может говорить о том, что работник уволился в результате возникшего конфликта, из-за маленькой зарплаты или нечеловеческого обращения с подчиненными. Его могли выжить как раз из-за того, что бездари и лентяи остальные, а начальник «забоялся» потерять свое место, если его руководство узнает, что в отделе есть более талантливый кандидат на начальственную должность. Не ленитесь проверять рекомендации, подробно расспрашивайте поручителей о кандидате, спросите у них, готовы ли они нести финансовую ответственность в том случае, если человек, которого они порекомендовали, как честного и добросовестного работника, окажется вором и взяточником.

— Самое худшее, что можно сделать, набирая сотрудников на должность, которая еще не освободилась (после нахождения достойного кандидата работника планируется уволить) — это рассказать ему о ваших поисках. Человек разозлится, растеряется, обидится. Он никогда сам себе не признается, что был плох, ленив, глуп, что его неоднократно предупреждали и т. д. Во всем виноват будет человек, который дал приказ о поиске нового работника. Обиженный человек перед уходом может сделать фирме много гадостей. Ради своей обиды и ущемленного самолюбия он сделает больше, чем ради себя самого, своих близких, наград и общественного признания. А потому лучше увольте человека до начала поиска кандидата, так как скрыть, что идет заполнение новой вакансии, если вы работаете в том же здании и количество сотрудников в фирме не превышает полусотни, практически невозможно.

— У некоторых руководителей фирм есть секрет отбора персонала на различные должности — они предпочитают выбирать тех, кто неоднократно «обломался», пытаясь построить свой бизнес. Такой человек не станет фонтанировать, расхваливая свои достоинства, а если даже станет, есть веский аргумент: если вы такие умные, то почему сидите не на моем месте? Обычно же сотрудник, у которого не получилось стать предпринимателем, сильно не выпендривается и навсегда смиряется с ролью наемного работника, который должен слушать дядю-начальника.

— Очень часто на вакансию руководителя любого уровня претендуют люди, которые просто не любят работать и думают, что на руководящей должности можно будет только вести умные речи и «гномить» подчиненных. На самом деле, начальник всегда работает больше подчиненных, больше их знает, он несет ответственность за действия каждого, а потому уже на собеседовании стремится узнать о подчиненных как можно больше. Ему совсем не все равно, кем и где руководить, но он привык и умеет это делать.

Как распознать прирожденного начальника? Он пробовал с очень раннего возраста зарабатывать деньги, не был двоечником (исключения бывают, но редко), занимался спортом и даже выигрывал соревнования. Прирожденный начальник — это перфекционист, который хочет быть первым, самым-самым. По темпераменту начальники чаще бывают сангвиниками, они не спят на ходу, но и не суетятся. Если на прошлом месте работы человек занял место руководителя в отделе, где до этого работал рядовым сотрудником, — это хороший показатель. Если после этого отдел расширился и стал работать более производительно — еще лучше. Не стоит скептически оценивать небольшое количество подчиненных. Любой управленец знает, что сложно управлять тремя, а если научиться это делать, то и коллективы с десятками работников не страшны. И последнее: хороший начальник редко бывает безработным, а если работы нет, он сам себе ее придумывает, занимается бизнесом. Самый верный способ — переманить руководителя у конкурента, предложив ему лучшие условия, и уж в любом случае не стоит искать такого человека через объявления в газетах.

— Не пренебрегайте кандидатами, которые были уволены в результате сокращения или потеряли работу из-за того, что фирма разорилась. Скорее всего, такая ситуация сложилась не по их вине, а из-за плохих руководителей или положения в отрасли. Не поленитесь выяснить настоящую причину, уже потом принимайте решение.