Святослав Бирюлин - Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании Страница 10

Мы уже говорили, что стратегия жизни и стратегия бизнеса имеют много общего, поскольку стратегическое мышление является нашим естественным занятием. Точно так же желание наполнить свою жизнь смыслом, и на работе, и вне ее, и в бизнесе, и в частной жизни дано нам от природы. Каждому — и собственнику компании, и рядовому ее сотруднику, — приятнее входить в офис, думая, что его труд делает кого-то счастливым (например, потребителей), чем с мыслью о зарплате. Удовольствие от хорошо выполненной работы греет душу не меньше, чем бонус. Сознание своей полезности мотивирует сотрудника не меньше, чем прибавка к жалованию.

Миссия организации

Итак, миссия — это ответы на вопросы:

1. Что мы за организация? Ради чего мы существуем? Кому мы доставляем радость своей работой? Что в окружающем мире меняется к лучшему, если мы делаем свою работу хорошо?

2. Что является нашим истинным продуктом — товар? Услуга? Комплексное решение?

3. Какие виды деятельности для нас главные и приоритетные? В чем мы лучше других? Какие компетенции мы развиваем в себе и своих сотрудниках?

4. Какие свойства нашего конечного продукта для нас важнее всего — цена? Качество? Инновационность? Скорость поставки? Качество сервиса?

5. Какие качества позволяют нам добиваться успеха? Мы самые инновационные? Самые быстрые? Самые транснациональные? Самые компьютеризированные?

6. Что мы ценим в себе и своих сотрудниках?

Все эти вопросы являются частью стратегического планирования — выбор стратегии есть не что иное, как четкое определение сути предприятия, смысла его существования, рыночного пути, целей и т. д. Так что по ходу книги мы еще не раз их коснемся. Однако вкратце мы рассмотрим их сейчас.

Вопрос №1 подразумевает конкретизацию смысла существования организации. Как уже говорилось выше, прибыль для этой цели подходит плохо. Тем более что прибыль все равно достается акционерам и не может служить ни путеводной звездой, ни оправданием проведенного в офисе времени для обычных сотрудников.

Множество организаций формулируют свою миссию, сосредоточившись на конечных потребителях своего продукта. В миссиях они указывают, что стремятся создавать для своих клиентов самые лучшие продукты или оказывать им услуги высочайшего качества. Некоторые указывают на свою инновационность, пытаясь постоянно удивлять покупателя новыми разработками или идеями. Иные устремляют все силы на то, чтобы постоянно снижать цены на свои продукты, делая их, таким образом, доступнее. Иными словами, в этом пункте компании стремятся в общих чертах описать своих ключевых потребителей и ту ценность, которую компания для них создает.

Вопрос №2 позволяет определить, за что потребитель платит деньги. Например, однажды компания IBM вышла из кризиса за счет того, что перенесла акцент с простой продажи корпоративным пользователям компьютеров (то есть больших и сложных кусков «железа») на комплексные решения, где услуга была не менее важной составляющей, чем продукт. Сотрудники IBM помогали клиентам найти оптимальное IT-решение, участвовали во внедрении и обучении, сопровождая процесс на всех этапах. Так компания переосмыслила свой продукт и снова стала одной из сильнейших на своем рынке.

Вопрос №3 позволяет сфокусироваться на главных видах деятельности. Компании, как и люди, часто бывают сильны в чем-то одном и слабы в другом. Например, одни предприятия прекрасно продают (и им не так важно, что именно), другие умеют очень эффективно производить, третьи умеют изобретать нестандартные решения. Вопрос №3 помогает выделить главный вид деятельности, сфокусироваться на нем и не отвлекаться на то, что у компании получается плохо. И заодно подумать, не отдать ли это на аутсорсинг.

Вопрос №4 помогает выделить в вашем продукте то, что потребитель ценит больше всего. Например, в телефонах iPhone покупатель любит дизайн, статус, удобство, а телефоны Fly делают ставку на низкие цены. Косметика The Body Shop делает ставку на чистоту и экологичность, тогда как традиционные косметические бренды упирают на стиль и пафос. Европейские и японские автомобили надежнее, зато китайские — дешевле. В магазинах «Азбуки вкуса» можно найти деликатесные продукты, тогда как в «Ашан» покупатель идет за низкими ценами и большим ассортиментом. Компания должна четко понимать, за что ее любит покупатель, и всячески развивать и усиливать эти свойства своего продукта.

Вопрос №5 отвечает на вопрос, благодаря каким качествам компания работает лучше конкурентов. Как мы уже говорили, у любой компании есть «характер» — есть компании агрессивные и спокойные, инновационные и консервативные, быстрые и неповоротливые. Каждой компании необходимо ясно сознавать свои сильные и слабые стороны — первые нужно развивать, вторые нейтрализовывать.

Вопрос №6 имеет отношение к ценностям предприятия. Есть компании, в которых ценят дисциплину и не любят самодеятельности. В других поощряется креативность и фантазия. В одних компаниях на сотрудников смотрят как на «пушечное мясо», в других и ценят, и удерживают. Как и во всем в бизнесе, в отношении к людям не существует «правильных» и «неправильных» подходов. На свете можно найти много успешных организаций с самыми разными методами управления людьми. Главное — определиться с тем, какое отношение характерно для вас, и быть в этом отношении последовательным.

Итак, миссия отвечает на вопросы: «Кто мы? Зачем мы существуем? Что для нас важно? Что для нас — главное?».

Формулировка и последовательная реализация ключевых идей миссии, конечно, еще не гарантия успеха, но очень серьезная «заявка на победу».

Практические аспекты миссии предприятия

1. Фокусирование ресурсов на выбранных направлениях.

На всем протяжении этой книги мы будем много говорить об ограниченности ресурсов — финансовых, временных и человеческих. Никакое, даже самое успешное предприятие не может позволить себе разбрасываться ресурсами и пытаться двигаться по всем направлениям сразу. Стратегический выбор — это выбор объектов для инвестирования. Формулируя стратегию, мы определяем, во что инвестировать деньги, рабочее время и силы сотрудников.

Одни компании хорошо умеют открывать сотни магазинов в год (например, сеть «Магнит»), а другие умеют создавать в своих немногочисленных магазинах уют и атмосферу праздника (например, Re-Store, ИОН или другие сети, продающие дорогую электронику). При этом если «Магнит» начнет превращать свои точки в роскошные дворцы с вышколенным персоналом, то скорость открытия новых магазинов немедленно упадет. А если Re-Store начнет открывать по полтораста точек в квартал, то качество обслуживания в магазинах неизбежно снизится. И «Магнит», и Re-Store сделали свой выбор, определили свою стратегию и последовательно ее реализуют. Они хорошо знают, во что им инвестировать.