Святослав Бирюлин - Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании Страница 11

Одни компании хорошо умеют открывать сотни магазинов в год (например, сеть «Магнит»), а другие умеют создавать в своих немногочисленных магазинах уют и атмосферу праздника (например, Re-Store, ИОН или другие сети, продающие дорогую электронику). При этом если «Магнит» начнет превращать свои точки в роскошные дворцы с вышколенным персоналом, то скорость открытия новых магазинов немедленно упадет. А если Re-Store начнет открывать по полтораста точек в квартал, то качество обслуживания в магазинах неизбежно снизится. И «Магнит», и Re-Store сделали свой выбор, определили свою стратегию и последовательно ее реализуют. Они хорошо знают, во что им инвестировать.

Однажды компания, которую я возглавлял, встала перед выбором, что для нее важнее — производство или продажи? Одно не существует без другого, производство выпускает то, чем коммерция торгует, — и наоборот. Кроме того, очень соблазнительной выглядит идея сделать главным в компании отдел сбыта — в конце концов, это единственный отдел, обеспечивающий приток выручки в предприятие. Но, как говорил мой бывший начальник, это все равно что называть главной в организме правую руку только потому, что она подносит ложку ко рту. В конце концов, взвесив все «за» и «против», мы решили, что производство для нас — основной вид деятельности. Последствием этого решения, в частности, стал отказ от продажи товаров сторонних производителей. Ведь именно в производстве мы были самыми сильными на рынке и именно благодаря большому производству и, следовательно, эффекту масштаба мы имели шанс оторваться от конкурентов.

Казалось бы, чем тут может помочь миссия — лишь несколько слов на листе бумаги? Однако именно миссия должна ясно определять, какое именно направление своей деятельности для нас главное и, следовательно, что именно мы будем развивать в первую очередь. Если наша миссия — производство, то инвестиции нужно делать именно в завод.

Если наша миссия — коммерция, нам нужно инвестировать в лучших продавцов, открывать филиальную сеть или идти в собственную розницу. Если наша миссия — инновационность, то у нас должен быть самый сильный центр перспективных разработок в отрасли. Миссия — неотъемлемая часть стратегии, позволяющая из всех теоретических возможностей развития, которые есть у предприятия, выбрать самые важные и сфокусироваться на них.

2. Объединяющая роль миссии.

Если у вашей организации нет миссии, вам никогда не удастся сплотить сотрудников вокруг целей компании. Не понимая смысла существования организации, сотрудники воспринимают ее лишь как источник зарплаты и прикладывают на работе ровно столько усилий, чтобы ее не лишиться. Вдохновение и энтузиазм сотрудники испытывают, лишь делая осмысленные и полезные вещи. Они должны ясно понимать, что их усилия принесут кому-то пользу — украсят чей-то дом, сэкономят чьи-то деньги, станут чьим-то подарком. Большинство сотрудников не общается с клиентами и плохо понимает, что происходит с продукцией, когда она покидает ворота компании, и для них понятия «клиент», «лояльность», «качество» носят сугубо теоретический характер. Миссия помогает им установить психологическую связь между своим трудом и покупателями продукции компании — часто такими же людьми, как и сами сотрудники. Например, однажды мы прикинули, сколько людей за прошлый год приобрело продукцию нашей компании. Получилось около 350 000 человек — это больше, чем живет во Владимире, Белгороде, Сочи или Архангельске. Это вдвое больше, чем в подмосковных Мытищах, где располагался наш завод и где жило большинство его сотрудников. Мы разместили эту информацию на внутреннем портале компании, рядом с миссией, и она произвела большое впечатление на коллектив — люди, с одной стороны, испытали чувство гордости за свое предприятие, а с другой — почувствовали ответственность перед покупателями.

Еще один важный момент, особенно для непубличных российских компаний, — если вы объявите миссией своей фирмы получение прибыли, сплотить вокруг этой идеи рядовой персонал не получится. В российской деловой традиции прибыль — собственность акционеров. Долю в прибыли предприятия (или мотивацию от прибыли) в лучшем случае имеют несколько руководителей высшего звена. Так что рост доходов фирмы в глазах рядового сотрудника — это лишь шанс для акционера купить новую машину. Сотрудников это вряд ли вдохновит на подвиги. Кроме того, в современной России предприниматели еще не стали повсеместно уважаемым классом. А сотрудники их предприятий еще и винят их во всех бедах компании — в тяжелых условиях труда, в низкой зарплате, в любых сложностях и просчетах. Я не много в своей жизни видел российских компаний, где собственники пользовались бы настоящим уважением коллективов — как правило, на них смотрели как на оторванных от жизни чудаков, которым повезло разбогатеть. Так что с точки зрения рядовых сотрудников повышать прибыль компании — это вносить вклад в благосостояние чужих и далеко не всегда симпатичных персонажей.

Прибыль нельзя делать миссией еще и потому, что финансовые показатели российских непубличных компаний, как правило, являются закрытой информацией. Как рядовые сотрудники узнают, что миссия успешно реализовывается, если они не видят цифр?

Однажды мы с директором по персоналу провели на предприятии, где тогда работали и осуществляли некоторые изменения, анкетирование сотрудников с целью выяснить, как они представляют себе миссию компании, какие ключевые ценности предприятия им известны, что является, с их точки зрения, благом для компании, а что — злом. Результаты нас ошеломили. Оказалось, что каждый сотрудник представляет себе компанию по-своему, встречались и совершенно противоположные точки зрения. Например, один сотрудник считал, что предприятие стремится к выпуску самой дешевой продукции, другой полагал, что основным приоритетом является качество и сервис. Предприятие торговало несколькими видами продукции, и у каждого сотрудника была своя версия того, какой из них приоритетнее. Одним словом, каждый сотрудник представлял себе нашу фирму по-своему, что совершенно исключало какие-либо шансы на какие-либо изменения. Реформы возможны только тогда, когда критическая масса влиятельных сотрудников, «лидеров мнений», если не поддерживает перемены, то по крайней мере понимает, что происходит. И четкая миссия в данном случае может быть выходом из положения. Миссия — это не пение гимна и не построение вокруг корпоративного флага, сама по себе она не сделает ваших сотрудников лояльными. Но миссия дает сотрудникам общее понимание того, что является важным для компании, а значит — чего от них ждут. Миссия повышает уровень определенности в сознании сотрудников, а это очень важно.