Ирина Макарова - Привлечение, удержание и развитие персонала компании Страница 13

Согласно Маслоу, по мере удовлетворения потребностей нижнего уровня все большими мотиваторами становятся потребности более высокого уровня (рис. 5.3).

Рис. 5.3. Теория потребностей А. Маслоу

Несколько иную классификацию потребностей дает теория Д. Мак-Клелланда, который считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.

Еще одной концепцией в рамках содержательного подхода является двухфакторная модель Ф. Герцберга, разработанная в 1960-е гг. Герцберг поделил все потребности на две группы: мотивационные (признание, успех, содержание работы, продвижение по службе и пр.) и гигиенические, связанные с условиями труда (заработная плата, условия труда, отношение руководителей и пр.). Автор показал, что присутствие мотивационных факторов оказывает значительное стимулирующее воздействие на результативность труда. В то же время присутствие гигиенических факторов не означает появления удовлетворенности, но их отсутствие вызывает значительную неудовлетворенность.

В рамках процессного подхода прежде всего необходимо выделить теорию ожиданий В. Врума, согласно которой человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения своих потребностей. То есть количество труда, затрачиваемое работником, зависит от ожидаемого вознаграждения (рис. 5.4).

Рис. 5.4. Теория ожиданий

Вознаграждение – это все, что человек считает ценным для себя.

Другой концепцией в рамках процессного подхода является теория справедливости Дж. Адамса, который утверждает, что на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его деятельности по сравнению с достижениями других людей (рис. 5.5).

Рис. 5.5. Теория справедливости

В комплексной модели Портера – Лоулера обосновывается, что достигнутые работником результаты зависят от его способностей, осознания своей роли в организации и прилагаемых усилий, которые в свою очередь обусловлены ценностью вознаграждения, его соотнесением с результатами и степенью вероятности того, что вознаграждение, соответствующее затраченным усилиям, действительно будет получено. Главный вывод теории состоит в том, что результативный труд сам по себе является вознаграждением (рис. 5.6).

Рис. 5.6. Модель Портера – Лоулера

Все вышеперечисленные теории дают менеджерам ключ к построению действенной системы стимулирования персонала к эффективному и производительному труду. В обобщенном виде они представлены в табл. 5.1 и 5.2.

Таблица 5.1

Развитие теории мотивации трудовой деятельности

Таблица 5.2

Теории трудовой мотивации

В современной управленческой науке предлагается следующая типология мотивации:

• инструментальная — сотрудник ценит не саму работу – она ему нужна лишь как источник материальных благ. Главным стимулирующим фактором для него является заработок;

• профессиональная — сотруднику важно содержание работы, возможность проявить себя, реализоваться как специалисту;

• патриотическая — основана на убеждении работника в своей необходимости организации, более всего ценит результативность общего дела и коллективное признание своего успеха;

• хозяйская — выражается в том, что сотрудник добровольно берет на себя полную ответственность за работу. «Хозяин» нуждается в самостоятельности и не терпит приказов и указаний;

• люмпенизированная — свойственна работнику со слабым стремлением к эффективному труду. У него низкая квалификация и нет желания ее повышать. Старается избегать любой деятельности, связанной с личной ответственностью; не проявляет инициативы и негативно относится к активности других.

Согласно этой концепции каждой позиции в организационной структуре соответствует свой тип мотивации:

исполнитель работ с измеримым результатом – инструментальная мотивация;

исполнитель на автономной работе – хозяйская, профессиональная мотивация;

исполнитель на простых работах – инструментальная, люмпенизированная мотивация;

специалист функционального подразделения – профессиональная мотивация;

руководитель подразделения – хозяйская, патриотическая мотивация;

топ-менеджер – хозяйская мотивация.

По результатам исследований успешным топ-менеджерам свойственны следующие типы мотивации: профессиональная – 30–40 %, хозяйская – 30 %, патриотическая – 20–30 %.

Механизм управления трудовой мотивацией:

• диагностика потребностей, мотивов сотрудников;

• определение целей и финансовых возможностей;

• компании в области инвестирования системы стимулирования персонала;

• разработка корпоративной системы стимулирования;

• внедрение новой системы стимулирования в организации;

• оценка эффективности (коррекция) системы стимулирования.

СЕМЬ ОСНОВНЫХ СТРАТЕГИЙ В ПРОЦЕССЕ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА (по Дж. Адаиру)

Стратегия первая – быть мотивированным самому. «Золотое правило мотивации заключается в том, что вы никогда не сможете воодушевить других, если не будете воодушевлены сами». Мотивированный на 50 % руководитель сможет мотивировать своих работников примерно до этого же уровня.

Стратегия вторая – выбирать людей, которые уже мотивированы. «Если кто-то из принятых вами на работу людей будет плохо справляться с делом или уволится без веских на то оснований, это ваша вина. Вы сделали ошибку. Возможно, вы дали человеку работу, которая ему не по силам. Возможно, вы ошиблись в определении его или ее врожденных талантов или способностей. Надежда способна обеспечить победу, но не позволяйте ей слишком часто брать верх над здравым смыслом и опытом».

Стратегия третья – ставить трудные, но реалистичные задачи. «Не позволяйте людям трудиться ниже своих возможностей, производить второсортную продукцию или не удовлетворять запросы клиентов. Ваша требовательность пойдет им только на пользу. “У жизни есть забавная особенность: если вы согласны только на самое лучшее, то очень часто получаете его”, – сказал Сомерсет Моэм».