Ласло Бок - Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google Страница 14

Идеи многих наших практик в области управления персоналом принадлежат самим сотрудникам. Например, согласно Налоговому кодексу США, пары нетрадиционной ориентации должны платить подоходный налог на медицинское обслуживание партнера, в то время как обычные пары от него освобождены. Один гуглер написал нашему вице-президенту по вознаграждениям Ивонне Агиэй и объяснил, что это несправедливо. Ивонна ответила: «Вы правы»58 и разработала политику, предоставлявшую выплаты однополым парам для покрытия дополнительного налога. Мы стали одной из первых крупных компаний, применивших подобную практику, и первой такой компанией в мире.

Помимо возможности жить в соответствии с собственными ценностями есть и другие преимущества предоставления сотрудникам права голоса. Итан Беррис из Техасского университета в Остине вывел заключение: «Предоставление работникам права голоса долгое время считается ключевым драйвером высококачественных решений и организационной эффективности. Изучение данной проблемы показало позитивное влияние свободного высказывания работников на качество принимаемых решений, командную эффективность и производительность в масштабах организации»59.

Согласно ежегодному опросу за 2009 г., гуглеры считали, что работать становится все труднее. И они правы. Компания выросла вдвое; в конце 2008 г. у нас насчитывалось 20 222 сотрудника по сравнению с 10 674 в конце 2006-го, а прибыли увеличились за тот же период с 10,6 до 21,8 млрд долларов. Но вместо того чтобы спускать корпоративные инициативы сверху вниз, наш CEO Патрик Пишет передал власть в руки самих гуглеров. Он инициировал­ программу Bureaucracy Busters («Разрушители бюрократии») — которая теперь стала ежегодной, — чтобы гуглеры могли озвучивать свои главные проблемы и помогать их решать. В ходе первого раунда сотрудники предложили 570 идей и проголосовали более 55 тыс. раз. Большинство проблем касалось мелких вопросов, которые было легко решить. Например, календарный план не позволял новым группам вступать в соревнование, поэтому приходилось тратить много времени на организацию встреч; пороги бюджетных смет были слишком низкими, и менеджерам приходилось отсматривать даже мельчайшие транзакции; а еще (вот ирония!) днем с огнем было не найти программных средств для экономии времени. Мы внесли изменения, о которых просили гуглеры, они были довольны, и в итоге всем стало легче делать свою работу.

Мне тут же вспоминается разговор с руководителем кадровой службы одной из 10 крупнейших компаний США. «Наш CEO требует от нас новаторского подхода, — сказала эта дама. — Он попросил меня позвонить вам, потому что Google славится своей инновационной культурой. Одна из его идей — создать “комнату творчества”, где будут настольный футбол, кресла-мешки, гелиевые светильники, всякие закуски, чтобы люди там придумывали разные улетные идеи. Что вы думаете? А как этого добиваетесь вы?»

Я немного рассказал ей о том, как работает корпоративная культура Google, и предложил: может, их глава попробует записывать на видео заседания руководства, а потом покажет сотрудникам, чтобы они сами видели, что происходит в компании и что их руководство считает важным. Я как раз обдумывал такую сумасшедшую идею, но считал, что будет очень полезно рассказывать сотрудникам, как именно принимаются решения. В то время я еще не знал, что Bridgewater мыслила еще шире, записывая каждое собрание. «Нет, — сказала она, — мы вряд ли на такое пойдем».

А как насчет того, чтобы дать возможность молодежи поприсутствовать на заседаниях руководства и сделать заметки, чтобы потом поделиться информацией с коллективом? (В Google это ввел наш бывший вице-президент по продукту Джонатан Розенберг.) «Нет, мы не можем раскрывать информацию молодежи».

Хм-м-м… ладно. А может, на встречах сотрудников, которые устраивает глава компании, вам самим вбросить жесткие, провокационные вопросы, которые люди боятся задавать? «О нет, он на это не пойдет. Только представьте все эти чокнутые электронки, которыми его забросают!» Ну, давайте­ посмотрим на проблему под другим углом… что если завести ящик для предложений, а потом каждый квартал специальная группа сотрудников­ будет решать, каким из них дать ход? И, может, даже выделить на это отдельные средства? «О нет, это не сработает. Мало ли что они придумают?»

Вот так компания, во все остальном просто замечательная, до дрожи боялась дать своим людям даже малейшую возможность напрямую обратиться к своему главе и выразить свои мысли. На этом я пожелал ей удачи с креслами-мешками и гелиевыми светильниками.

Проверьте культурные принципы в деле — и они приобретут ценность

Эти три краеугольных камня корпоративной культуры — миссия, прозрачность и право голоса — стали основными направлениями дискуссий 2010 г. по поводу того, как нам вести дела в Китае. Там много сложностей, связанных с законодательством и политическими моментами. Как следствие, выдача поисковыми системами результатов определенных поисков запрещена. Например, поиск по ключевым словам «площадь Тяньаньмэнь» покажет только сайты, одобренные правительством. Вряд ли можно назвать такой доступ к информации универсальным! И как мы сможем следовать своим принципам прозрачности и права голоса, если станем подвергать поисковую выдачу цензуре?

С 2002 г. наш глобальный сайт www.google.com время от времени становился недоступен китайским пользователям60. Чтобы изменить ситуацию, в 2006 г. мы запустили www.google.cn. Поскольку хостинг этого сайта находился в Китае, мы подчинились требованиям местного законодательства. При необходимости фильтровать результаты другие поисковые системы просто устанавливали цензуру, мы же добавили внизу экрана дополнительную строку: «В соответствии с местным законодательством, нормативными положениями и требованиями политиков некоторые результаты поиска не выводятся». Иногда отсутствие информации — тоже информация.

Китайские пользователи сети — ребята толковые. Такого маленького сигнала уже достаточно, чтобы они поняли: их держат в неведении, а значит, нужно искать истину где-то еще.

Мы наивно полагали, что наши действия побудят и другие компании делать такие же уведомления, и тогда отпадет необходимость в цензуре поисковых результатов. Но случилось как раз обратное. Когда мы начали уведомлять пользователей, что результаты поиска фильтруются, то заметили: скорость нашего обслуживания порой снижается. Поиск даже самых безобидных вещей пользователями в Китае мог занимать минуты, а не доли секунды; иногда наш сайт вообще блокировался и становился для них недоступен.

Но, несмотря на это, наши операции в Китае ширились. Люди нуждались в правде.