Ласло Бок - Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google Страница 15

Но, несмотря на это, наши операции в Китае ширились. Люди нуждались в правде.

Поскольку вмешательство в работу нашей службы усиливалось, мы устроили яростные дебаты о том, что же делать. Эрик каждую неделю собирал совещания руководства, которые продолжались часа по два, и как минимум по полчаса на них обсуждалась ситуация в Китае.

Наши сотрудники-гуглеры тоже принимали активное участие в дискуссиях, которые проводились в форме совещаний по обзору продуктов с группами инженеров, менеджеров по продуктам и руководителей высшего звена; разговоров на еженедельных встречах по пятницам; долгих дебатов по электронной почте, в которых участвовали одновременно тысячи человек; бесед в холлах и кафетериях.

С одной стороны, если наша миссия что-то значит и мы верим в прозрачность, как мы можем заниматься активной цензурой? Если мы тут пойдем против своей культуры и принципов, куда это нас заведет? Может, лучше свернуть деятельность в Китае, чем идти на поводу у тамошних властей?

С другой стороны, Китай — страна с длительными общественно-политическими циклами; так, может, и там произойдут перемены, пусть не через годы, а через десятки лет? Если мы откажемся решать проблему, кто тогда будет это делать? Может, доступ к истине, пусть и не всей, лучше, чем никакого?

В 2010 г. после многочасовых дискуссий и получения множества предложений от наших сотрудников по всему миру мы решили, что не станем цензурировать поисковые результаты. Поскольку игнорировать требования властей незаконно (а мы, разумеется, подчиняемся законам страны, в которой работаем), у нас оставался единственный вариант: закрыть функцию поиска с сайта с китайским хостингом www.google.cn.

Но мы не намеревались поворачиваться спиной к нашим китайским пользователям. Посетители страницы Google.cn видели сообщение, где им предлагалось перейти на наш сайт с хостингом в Гонконге — www.google.hk. Когда в 1997 г. британское правительство вернуло контроль над Гонконгом­ Китаю, то, согласно условиям передачи, вводился 50-летний мораторий на работу в Гонконге большинства законодательных требований, принятых в континентальном Китае. Итак, у нас оставалось 37 лет, чтобы, работая в Китае, оставаться верными своим принципам. Гонконгский сайт часто блокируется или время поиска для пользователей континентального Китая увеличивается, однако мы все же даем им возможность работать с местным сайтом на китайском языке. В самом Китае уведомления пользователей о цензуре поисковой выдачи стали обычной практикой. Наше присутствие в поисковом сервисе в Китае сократилось, но зато мы поступили правильно.

Дайте людям свободу, и они вас удивят

Итак, к моему удивлению, фраза «стратегия — служанка культуры» попала в точку. Я осознал это только после того, как проработал в Google три года и меня попросили написать статью о нашей корпоративной культуре для сайта Think Quarterly61. Я поразмыслил над нашими дискуссиями в кругу руководства и понял, что, как и в случае с Китаем, мы принимали решения, исходя главным образом не из экономических соображений, а из следования нашим ценностям. Время от времени краеугольные камни нашей культуры — миссия, прозрачность и право голоса — становились якорями при решении трудных, вызывающих разногласия вопросов; мы устраивали обсуждения и решали проблемы, следуя четкому принципу: стратегию определяет культура, а не наоборот.

Мне понадобилось еще несколько лет, чтобы задуматься, а откуда появилась эта фраза. Я узнал, что, согласно канонической легенде, ее изобретение приписывается влиятельному теоретику менеджмента Питеру Друкеру62. Постер с этой фразой в 2006 г. повесил на стену конференц-зала компании Ford Motor президент Марк Филдс в качестве напоминания, что залог успеха — четкая корпоративная культура.

Но если вы решите следовать этому совету, то по дороге наткнетесь на множество ухабов. Культура не статична. Гуглеры любят повторять: «Культура Google меняется; это уже не та компания, куда я пришел работать»; «Помню, как у нас работало всего несколько сот человек — совершенно другая компания. А теперь мы — крупная корпорация, как и многие другие»; «Здесь больше не площадка для игр, как раньше».

Так любят говорить те, кто оплакивает Google прошлых лет и считает, что компания сбилась с пути.

Первая из вышеприведенных цитат относится к 2000 г. (тогда в компании было несколько сот сотрудников), вторая — к 2006-му (6000), а последняя — к 2012-му (50 тыс. сотрудников — какая ирония, если учитывать, что термин «гуглеры» в основном используется для того, чтобы подчеркнуть: в компании в тот год царило веселье!). В самом деле, на каждом этапе нашей истории бытовало ощущение, что культура Google деградирует. Почти каждый гуглер печалится по безмятежным денькам нашей молодости… в их понимании это первые месяцы существования Google. Это и память о том, каким вдохновением были исполнены первые месяцы работы в Google, и понимание, как быстро компания меняется.

Мы отдаем должное неизбывным страданиям по поводу утраты нашей культуры и постоянному удручающему чувству неудовлетворенности существующими культурными принципами. Это же отличный знак! Ощущение, что мы на волосок от утраты корпоративной культуры, заставляет людей бдительно отслеживать угрозы. Я бы забеспокоился, если бы люди перестали волноваться.

Один из способов отреагировать на подобную обеспокоенность — оставаться открытыми для дискуссий и направить переживания в русло конструктивных усилий по улучшению нашей культуры. У нас есть секретное оружие: Стейси Салливан. В 1999 г. она пришла в команду, став первым в Google руководителем кадровой службы. Чемпионка по теннису, выпускница Университета в Беркли и ветеран технологических компаний, Стейси умна, не чужда творчества, отличается завораживающей прямотой в общении — да просто очаровательна. Короче говоря, она из тех, кого Google предпочитает нанимать на работу, что разумно, поскольку именно она помогла придать четкие очертания целевой кадровой политике компании. Сегодня Стейси — руководитель Google по корпоративной культуре и единственный человек, носящий этот титул. Ее обязанность — делать все, чтобы культура Google отвечала нашим истинным ценностям. Стейси объясняет: «С первого дня мы заботились о нашей культуре. И всегда было ощущение, что она меняется, так что приходилось постоянно бороться за то, чтобы она оставалась сильной».

Стейси создала глобальную сеть Culture Clubs — культурных клубов, или групп, которые добровольно поддерживают культуру Google во всех наших 70 с лишним офисах. У них скромный бюджет (обычно 1–2 тыс. долларов в год) и главная задача — поддерживать корпоративную культуру на местах, не теряя связи с головным офисом и стимулируя игровой подход и честную дискуссию. Не существует процедуры назначения на должность лидера Клуба культуры. Вы просто им становитесь, действуя как лидер: устраиваете мероприятия в местном офисе, не отмалчиваетесь, а главное — поступаете как лидер, к которому другие идут за советом о том, как вести себя «по-гуглерски». И вот однажды вас замечает Стейси и просит, чтобы вы возглавили клуб63.