Карен Фелан - Простите, я разрушил вашу компанию Страница 17

Хитрости, на которые люди идут, чтобы выполнить план, хорошо описаны в литературе по бизнесу. Вот только маленькая подборка примеров.

Самый, наверное, известный случай — скандал с центрами техобслуживания, принадлежавшими торговой сети Sears. Штат Калифорния обвинил их в мошенничестве после того, как Sears ввела систему премиальных, основанную на плановых заданиях по продаже определенных запчастей и услуг. В результате клиентам стали без их ведома и согласия делать ремонт, в котором не было абсолютно никакой нужды. Нужно ли говорить, как пострадал бизнес компании в результате обмана клиентов?

В «Реинжиниринге корпорации» приводится пример с дочерней компанией IBM, которая занималась выдачей кредитов на покупку продуктов и услуг, предлагаемых IBM. Компания провела реинжиниринг процессов и для каждого этапа процесса установила стандарты эффективности. Хотя в результате удалось добиться стопроцентного соответствия результатов сотрудников заданным показателям, время обработки заявки на кредит по факту увеличилось. Когда сотрудники видели, что не укладываются в срок, они находили опечатки и другие неточности в заявках и отсылали заявки назад отправителю, вместо того чтобы самим просто исправить опечатки.

В своей статье в HBR Джеффри Пфеффер пишет о мифологии материальных стимулов на примере ретейлера Highland Superstores. После того как в Highland ввели целевые показатели по продажам, продавцы стали буквально навязывать товар покупателям, чем их и отпугнули.

Грегг Стокер в своей книге «Избежать корпоративного штопора» определил одержимость цифрами как один из шагов по «спирали смерти», и в числе примеров, которые он приводит, — транспортное управление и почтовое отделение. Транспортное управление решило увязать зарплату водителей автобусов с коэффициентом прибытия на конечные остановки по расписанию. В результате водители, видя, что выбиваются из графика, стали пропускать остановки, поставив пассажиров в затруднительное положение. Руководство почтового отделения, где ввели нормативы по обработке корреспонденции, обнаружило распиханные по закоулкам мешки с не доставленными адресатам письмами. Когда работники почты не успевали обработать все письма в заданные сроки, они просто прятали почту подальше.

Майкл Дженсен в работе «Платить людям за то, что они лгут» пишет о многочисленных примерах обмана и мошенничества при попытках выполнить план продаж, включая случай с софтверной компанией, привлеченной к ответственности Комиссией по ценным бумагам и биржам за датирование продаж задним числом, проведение договоров о техобслуживании как продаж ПО и выплаты клиентам гонораров за фиктивные консультации вместо возврата платежей.

Совсем недавно федеральное расследование скандала с взысканиями по закладным на недвижимость выявило, что количественные методы оценки результатов деятельности банковских работников привели к практике так называемого robosigning, «автоматического подписывания», когда документы на взыскание обрабатывали, не читая и не оформляя их должным образом. Сколько людей лишилось своих домов и сбережений из-за того, что на банковских работников давили, вынуждая обрабатывать заданное количество документов?

Это худшие примеры того, как люди прибегают к обману и мошенничеству, чтобы выполнить план. Не каждый опустится до такого, но я заметила, что люди часто будут манипулировать показателями, чтобы их достичь. Например, большую часть моей жизни мне приходится часто летать самолетами, и лет десять назад я заметила, что заявленная продолжительность полета увеличилась. Это совпало с введением в масштабах всей отрасли авиаперевозок такого показателя, как время прибытия. Когда я начала летать, много лет назад, самолет никогда не прибывал раньше времени. Он прилетал или вовремя, или с опозданием. Сейчас в порядке вещей, если рейсы прибывают на 30–45 минут раньше, что на первый взгляд вроде бы и хорошо. Но если вы договорились, что вас заберет машина в указанное в расписании время прибытия, вам придется слоняться по аэропорту.

Другой пример: я работала для отдела одной корпорации, который ежегодно проводил обследования качества обслуживания клиентов. Из года в год мы демонстрировали стабильное улучшение, но с какого-то момента наш уровень качества услуг перестал расти. Хотя уровень удовлетворенности клиентов был по-прежнему высоким, на руководство отдела стали давить, требуя постоянного улучшения. Ответом стало то, что пункты «не подтверждаю и не опровергаю улучшение (качества обслуживания)» в анкетах клиентов стали учитывать как положительные ответы, показав несуществующее улучшение по сравнению с прошлым годом.

Бизнес так любит показатели потому, что верит: это реальные, объективные данные. Еще одна вводящая в заблуждение мантра менеджмента, «Цифры не лгут», забывает, что эти цифры отслеживают, собирают, компонуют и сообщают люди. Показатели — не цель. Показатели всегда лгут, даже финансовые. Финансовое дело — это не наука, а вопрос, открытый для дискуссии; правила — всего лишь общепринятые принципы бухгалтерского учета (в Соединенных Штатах учет ведется по GAAP[12], а не по МСФО[13]) и в разных странах могут отличаться. В разных компаниях могут по-разному понимать, что входит в себестоимость товарной единицы, что такое капитальные вложения и издержки и что можно считать активом, и могут манипулировать этими понятиями, чтобы нарисовать желаемую картину. Крайний случай — финансовые игры, в которые играл Enron.

Один клиент как-то просил меня оптимизировать производственные издержки, которые недавно выросли как на дрожжах. На заводе ничего не изменилось, не считая способа, которым исчислялись накладные расходы. Объединить все накладные расходы и поделить их на число работников или на площадь предприятия — не значит получить объективное представление о стоимости чего-то. Тем не менее большинство компаний используют первую или вторую формулу исчисления накладных расходов, потому что это удобно. Слишком много времени уходит на то, чтобы вычислить, какие продукты требуют больше всего электроэнергии или какой отдел потребляет больше всего сетевого трафика.

Что почем — условность, вопрос договоренности, а не жестко заданное число. С выручкой уже сложнее «креативить», но когда отражать продажу в бухгалтерских книгах — уже вопрос договоренности, который может сыграть роль в выполнении ежеквартальных планов.

У вас масса возможностей манипулировать бухгалтерией и финансовой отчетностью, и когда вы пользуетесь более аморфными показателями, для «креативной бухгалтерии» остается еще больше места. С какого момента отсчитывать цикл разработки товара-новинки — с того момента, когда товар еще идея, или с того момента, как на разработку выделен бюджет, или с того момента, когда назначен менеджер проекта?