Карен Фелан - Простите, я разрушил вашу компанию Страница 18

Один клиент как-то просил меня оптимизировать производственные издержки, которые недавно выросли как на дрожжах. На заводе ничего не изменилось, не считая способа, которым исчислялись накладные расходы. Объединить все накладные расходы и поделить их на число работников или на площадь предприятия — не значит получить объективное представление о стоимости чего-то. Тем не менее большинство компаний используют первую или вторую формулу исчисления накладных расходов, потому что это удобно. Слишком много времени уходит на то, чтобы вычислить, какие продукты требуют больше всего электроэнергии или какой отдел потребляет больше всего сетевого трафика.

Что почем — условность, вопрос договоренности, а не жестко заданное число. С выручкой уже сложнее «креативить», но когда отражать продажу в бухгалтерских книгах — уже вопрос договоренности, который может сыграть роль в выполнении ежеквартальных планов.

У вас масса возможностей манипулировать бухгалтерией и финансовой отчетностью, и когда вы пользуетесь более аморфными показателями, для «креативной бухгалтерии» остается еще больше места. С какого момента отсчитывать цикл разработки товара-новинки — с того момента, когда товар еще идея, или с того момента, как на разработку выделен бюджет, или с того момента, когда назначен менеджер проекта?

Включены ли расходники в показатель по тренингам «долл./ чел.»? Входят ли в количество бракованной продукции детали, которые отправили на доработку, чтобы они соответствовали спецификациям? Видите, какой простор открывается перед вами? И, что еще лучше, вы можете каждый год менять определения, чтобы продемонстрировать улучшение. В этом году включите восстановленный брак, а на следующий — исключите, и voila, у вас чудесным образом снизился брак! (Только не забудьте приписать к вашему графику примечание — самым мелким шрифтом — о том, что показатель изменен. Вы же не хотите, чтобы вас обвинили в мошенничестве!)

В ответ на все эти хитрости компании часто вводят контрмеры — дополнительные показатели, играющие роль противовеса для исходной метрики, разработанной для достижения стратегической цели. Вернемся к службе сбыта, где комиссионные выплачивают на основе показателей плановой выручки в ущерб рентабельности продаж. Следующая итерация этой игры включает показатель рентабельности. Теперь мы получили продавцов, которые впаривают товары, приносящие высокую прибыль, что вроде бы и хорошо, если не считать того, что они их впаривают за счет других, менее дорогих товаров. И мы получили рассерженных покупателей, которым силком всучили более дорогие товары. Теперь они будут покупать у ваших конкурентов. Или наоборот — давайте вместо рентабельности добавим в этот набор индекс потребительской удовлетворенности. Теперь у продавцов нет стимула продавать товары с хорошей маржой. Продажи по себестоимости или близко к ней поднимут и объем продаж, и потребительскую удовлетворенность, хотя серьезно повредят компании. Итак, единственное, что имеет смысл — измерять выручку, рентабельность и работу с покупателями. Теперь у нас возросли возвраты! Клиентов стимулируют покупать политикой «не понравился товар — возвращайте, примем назад без вопросов». Так что добавляем в наш набор показателей и коэффициент возврата. После нескольких раундов такой игры мы получаем длинный, как счет из прачечной, список оценок и целевых показателей. Курс на стратегические задачи и приоритетность этих задач исчезли, и единственная выполненная работа — это измерения и подсчеты. Что хуже, долгосрочные цели или деятельность, не охваченная ежегодными подсчетами, отходят на второй план. Исчез всякий стимул для инвестиций в долгосрочные перспективы компании.

Эти примеры демонстрируют уловки, лазейки и злонамеренные манипуляции, возможные в таких системах измерений, — сценарий по наихудшему варианту. Но даже когда все по-честному и люди, эффективность работы которых измеряют, не ропщут — сценарий по наилучшему варианту, — разрастающиеся, как клякса на промокашке, системы оценок делают прямо противоположное задуманному. Я наблюдала очень интересный пример конфликтующих показаний, когда работала в крупном проекте по реинжинирингу логистического процесса. Клиент страдал от типичных логистических проблем — забитые склады, длительные сроки изготовления, многочисленные невыполненные заказы и недовольные заказчики. Спустя несколько недель работы в проекте ведущий завод клиента сгорел, что резко уменьшило объем продукции и повергло всех в панику. Нескольких консультантов попросили вместо продолжения работы над проектом помочь справиться с кризисом. За несколько недель они наладили процесс связи с заказчиками, проведения переговоров по заказам и срокам, работы с поставщиками и доставки, позволивший выполнять сроки поставки. Как и ожидалось, избыточные запасы ликвидировали, но вдобавок сроки изготовления сократились, заказы выполнялись вовремя, клиенты стали вовремя платить по счетам и выросли как клиентская удовлетворенность, так и рентабельность, хотя при снизившемся доходе.

Показатели чистой прибыли улучшились, потому что выросла — на фоне меньшей выручки от продаж — рентабельность, а издержки, связанные с товарно-материальными запасами и дебиторской задолженностью, сократились. Эти результаты меня потрясли — все искомые усовершенствования без реинжиниринга процесса! Тогда я не могла сказать, чем это объяснялось, но в последующие несколько лет я продолжала работать с логистическими цепочками и в конце концов поняла, почему эти масштабные, сегментированные проекты редко демонстрировали улучшения, которых мы ждали. Вот типичная логистическая цепочка, типичные показатели и последствия материального вознаграждения по итогам выхода на запланированные показатели. Я предполагаю, что о манипуляциях в следующих примерах речи не идет.

Продажи. Продавцы отвечают за реализацию товаров и привлечение заказов от клиентов. Как я уже говорила, у большинства отделов сбыта есть квартальные планы продаж, что приводит к большому стрессу в конце квартала, когда кажется, что план не будет выполнен. Клиентов, рассчитывавших разместить заказы в начале следующего квартала, всячески уламывают разместить заказы в конце текущего квартала, предлагая скидки и прочие стимулы. Из-за пика в конце квартала начало следующего квартала ознаменуется спадом.

Результат: торговые представители создают искусственные пики и спады спроса и, по всей видимости, подъедают долю прибыли в цене со своими стимулами и скидками. Этот ужасный эффект хлыста в действительности начинается внутри компании.