Глеб Архангельский - Корпоративный тайм-менеджмент. Энциклопедия решений Страница 18

1. ЧТО РЕГУЛЯРНО ПРЕДПРИНИМАЕТСЯ В ВАШЕЙ КОМПАНИИ, ЧТОБЫ РАЗВИТЬ У СОТРУДНИКОВ УМЕНИЕ ЭФФЕКТИВНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ РАБОЧЕЕ ВРЕМЯ?

A. Проводятся разъяснительные беседы с персоналом о важности ТМ-дисциплины.

B. Отдельные сотрудники направляются на открытые семинары по тайм-менеджменту.

C. Проводятся внутрикорпоративные ТМ-тренинги.

2. КАК ТРЕНИНГИ ПО ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТУ СООТНОСЯТСЯ С ДРУГИМИ ТРЕНИНГАМИ, ПРОВОДИМЫМИ КОРПОРАТИВНЫМ УНИВЕРСИТЕТОМ КОМПАНИИ?

A. ТМ-тренинг не соотносится с другими курсами.

B. В ТМ-тренинге упоминаются или используются некоторые знания и техники, получаемые сотрудниками в рамках других курсов.

C. Программа ТМ-тренинга изначально разработана как элемент корпоративной программы обучения, выстроены взаимосвязи со всеми остальными курсами.

3. КАКИЕ ДИАГНОСТИЧЕСКИЕ МЕРОПРИЯТИЯ ПРОВОДЯТСЯ ПРИ ПОДГОТОВКЕ ТРЕНИНГОВ?

A. Потребности обучаемых выявляются силами HR-специалистов.

B. Организуется встреча тренера с представителями HR-подразделения и/или руководителями проходящих обучение подразделений.

C. Используются анкетирование, наблюдение на рабочих местах, другие формы углубленной диагностики.

4. КАКУЮ ПОСТТРЕНИНГОВУЮ ПОДДЕРЖКУ ПОЛУЧАЮТ УЧАСТНИКИ ТРЕНИНГОВ?

A. Проводятся беседы с непосредственным руководителем или представителем HR.

B. Сотрудникам предоставляются учебные пособия для самостоятельной работы с возможностью получения обратной связи от тренера.

C. Организуются тематические посттренинги с обратной связью и предоставляются пособия для самостоятельной работы.

5. КАК ТРЕНИНГИ ПО ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТУ СООТНОСЯТСЯ С СИСТЕМОЙ КОРПОРАТИВНЫХ СТАНДАРТОВ?

A. В тренингах не происходит отсылки к корпоративным стандартам.

B. В тренингах упоминаются стратегические цели компании и подразделения, содержание тренингов соотносится с этими целями.

C. Тренинги по тайм-менеджменту проводятся на базе зафиксированных корпоративных ТМ-стандартов, с постоянной отсылкой к ним.

ОТ 11 ДО 15 БАЛЛОВ. В вашей компании (подразделении) обучение тайм-менеджменту организовано достаточно эффективно и системно. Скорее всего, многие принципы тайм-менеджмента уже стали частью культуры командной работы. Следующий логический шаг – разработка корпоративных ТМ-стандартов, ТМ-автоматизация контролируемых процессов.

ОТ 6 ДО 10 БАЛЛОВ. В вашей компании проводится обучение тайм-менеджменту, но есть значительные резервы для повышения его эффективности. Имеет смысл разработать целостную корпоративную программу ТМ-обучения, соотнесенную с общей программой работы корпоративного университета.

ОТ 0 ДО 5 БАЛЛОВ. По всей видимости, сколько-нибудь регулярного обучения тайм-менеджменту в компании не проводится. Целесообразно начать с базовых тренингов и базовых форм посттренинговой поддержки, с тем чтобы в дальнейшем выработать целостную программу ТМ-обучения.

ТМ-стандарт

Общие правила управления временем

КОРПОРАТИВНЫЙ ТМ-СТАНДАРТ – свод правил, регулирующих вопросы личного и командного тайм-менеджмента в компании, зафиксированных и доведенных до сведения персонала.

КОРПОРАТИВНЫЙ ТМ-СТАНДАРТ – эффективность, с которой человек использует свое время и достигает поставленных целей; рассматривается в контексте всей жизни, без связи с конкретным местом работы или родом занятий.

ПЕРСОНАЛЬНАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ – личная эффективность человека как сотрудника организации, обусловленная его собственными усилиями и навыками самоорганизации.

Ключевое понятие классического тайм-менеджмента – личная эффективность. Чем более четкие и адекватные цели мы перед собой ставим, чем осмысленнее, вдумчивее и организованнее используем свое время – тем выше наша личная эффективность.

Очевидно, что новой дисциплине, корпоративному тайм-менеджменту, нужен новый угол зрения на личную эффективность. Поэтому, говоря о личной эффективности человека в контексте его работы в конкретной компании, необходимо ввести новое понятие – персональная эффективность.

Персональная эффективность – это эффективность, с которой человек использует свое время, ставит перед собой цели и достигает их – но не «вообще», как в случае с личной эффективностью, а в контексте его работы.

При этом в определении есть важное уточнение: «обусловленная его собственными усилиями и навыками». Понятно, что те аспекты эффективного использования времени человека, которые зависят не от его усилий, а от устройства системы управления в компании, не могут быть предметом обсуждения в корпоративном тайм-менеджменте.

Зачем руководителю компании или подразделения повышать персональную эффективность сотрудников? Если задачи выполняются в срок, какая разница, грамотно ли сотрудник ведет ежедневник, планирует ли рабочий день и т. д.?

Представим, что менеджер может управлять персональной эффективностью подчиненных, что он понимает, как планируется и распределяется их рабочее время, знает, с помощью каких инструментов они его организуют. В таком случае менеджер получает:

• возможность устанавливать оптимальные сроки выполнения задач благодаря реалистичному пониманию степени загрузки подчиненных;

• уверенность в оперативности и своевременности действий подчиненных в ситуациях, когда непосредственный контроль за ними затруднен – при взаимодействии подчиненных с клиентами, коллегами из других подразделений и т. п.;

• прозрачность работы подчиненных, формализованность их личных целей, планов и задач и, следовательно, отсутствие «незаменимости от неорганизованности».

Инструмент повышения персональной эффективности сотрудников, формализации инструментов, с помощью которых она достигается, – корпоративный ТМ-стандарт. Эта глава посвящена тому, как создаются такие стандарты и как они внедряются в эффективных компаниях.

Личная эффективность и структура личной работы подчиненных – «черный ящик» для большинства руководителей. Управляя личной эффективностью сотрудников, руководитель уже не ставит задачи «черному ящику», устройство которого ему неизвестно. «Черный ящик» становится прозрачен: как работник управляет собой в ходе решения задач? Как он взаимодействует с внешними контрагентами? Как ставит цели и планирует время? Зная ответы на эти вопросы, руководитель может добиваться от «черного ящика» гораздо большего.