Джон Джестон - Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов Страница 23

Важнейшие неотъемлемые атрибуты

Обратимся теперь к трем важнейшим атрибутам проекта BPM. Это неотъемлемые компоненты, на которых зиждется любой успешный проект BPM, и они проходят красной нитью по всем этапам схемы проекта:

1. Управление проектами. Наши клиенты часто спрашивают, может ли обычный менеджер бизнес-проекта или приложения реализовать проект. Ответ – да, но с оговоркой, что опытный менеджер проекта BPM сделает это намного лучше. Риски проекта в первом случае будут существенно выше, а организация может упустить многие из выигрышей, обеспечиваемых BPM. Может ли человек без большого опыта управления проектами реализовать проект BPM? Ответ прост – нет. Владение управлением проектами – фундаментальное качество и требование в любом проекте, в т. ч. и проекте BMP. На самом деле, требования в последнем случае даже выше в силу возросшей сложности проектов BPM.

2. Управление изменениями персонала. Мы считаем изменения важным элементов, поскольку это непосредственно относится к реализации аспектов проекта BPM, связанных с персоналом. Написано множество статей о причинах неудач проектов совершенствования процессов и BPM, и у нас нет намерения приводить их здесь. Тем не менее, ширится убеждение, что человеческий фактор в проектах совершенствования не всегда рассматривается достаточно подробно. Как указал Майкл Хаммер {23}, «выдвинуть идеи относительно просто. Трудно воплотить в жизнь. Реформы застревают и умирают в окопах». А кто сидит в «окопах»? Люди, работающие в организации.

3. Лидерство/ведущая роль. Все специалисты по изменениям бизнес-процессов сходятся во мнении, что для успеха любой программы перемен она должна опираться на поддержку руководства/лидеров высшего ранга. По словам Кина (Keen) {38}, «твердое намерение этих руководителей добиться изменений значит больше, чем тщательный план изменений». Для эффективности проектов BPM чрезвычайно важно, насколько руководители-лидеры делегируют ответственность. Нам приходилось сталкиваться и с весьма успешными внедрениями BPM и наблюдать несколько не слишком удачных, но общей чертой их всегда была настойчивость, убежденность, внимание и зрелость исполнительного руководства – лидеров.

Если теперь свести вместе три важнейших атрибута проектов BPM и изобразить на диаграмме их взаимосвязи, мы получим рис. 11.8, где показано, что часто проект BPM располагается над линией видимости, тогда как операционная бизнес-деятельность находится ниже линии видимости. Управление проектами относится к проектам, а управление изменениями персонала – к обычной повседневной деятельности, потому что именно там и сосредоточены люди. Роль руководства состоит в том, чтобы гармонично и гладко свести вместе два этих важнейших компонента.

Важно подчеркнуть, что не следует скрупулезно придерживаться описанной схемы; ее нужно адаптировать к конкретной организации и ситуации. Более подробно применение схемы рассмотрено в главе 12.

Организация, ориентированная на процессы

Ниже мы обращаемся к организациям, ориентированным на процессы, так что полезно убедиться, что у нас единое понимание этого термина. Проще всего описать ориентированную на процессы организацию, сравнив ее с организацией, не являющейся ориентированной на процессы (табл. 11.1).

Кейс: руководство – это лидерство, а не должность

Руководитель высокого ранга в одной организации придерживался ориентированных на процесс взглядов и был убежденным сторонником управления процессами. Ему удалось получить большой выигрыш в результате внедрения процессов в одном из важнейших подразделений организации. Высший руководитель не был столь убежденным приверженцем процессного подхода, но попытался возглавить совершенствование процессов во всей организации. Он не смог заручиться вниманием и увлечь других руководителей высокого ранга. В результате не удалось получить выигрыш, на который он рассчитывал, в остальной части организации.

Вывод. Руководитель, отвечающий за внедрение BPM, должен быть страстным приверженцем этой идеи и непреклонно добиваться ее успеха. Он должен уметь вселить свою увлеченность и преданность успеху идеи во всех остальных участников проекта.

Таблица 11.1. Сравнение ориентированной и не ориентированной на процессы организаций

По-настоящему процессно-центрированная организация могла бы сказать о себе:

Мы существуем и дышим процессами, выстроенными и управляемыми с ориентацией на клиента.

Глава 12

Методические указания по использованию общей схемы

В предыдущих главах было введено понятие общей схемы и подчеркнута важность структурированного подхода к проектам BPM. В этой главе поясняется, как пользоваться общей схемой, пройдя путь, которым организация приходит к проектам BPM, а также выбранным впоследствии сценарием реализации проекта.

Почему не работает универсальный подход «один алгоритм на все случаи жизни»

Трудность любого структурированного подхода к бизнес-проектам, будь то проект BPM или любой другой, в том, что организации часто исповедуют философию одного подхода на все случаи жизни.

Распространено мнение, что проект BPM нужно начинать, заручившись полной и безраздельной поддержкой руководителя организации, и, несомненно, этот вариант идеален. На практике, однако, большинство руководителей фирм либо просто не знают о проекте BPM, либо не интересуются им, потому что считают его «просто очередным проектом». И даже если руководителю известно о проекте BPM, и этот проект – один из первых проектов BPM в организации, ему, возможно, понадобятся доказательства выгод, которые может принести BPM.

Но даже если руководитель организации и проявляет интерес, он часто не уделяет должного внимания, времени и ресурсов инициативе BPM. Бизнес-процессы происходят в самой организации, и их мониторинг, управление и совершенствование требуют не просто поддержки на словах. Недостаток уделяемого внимания, времени и ресурсов может оказать существенное негативное влияние на реализацию инициативы BPM.

Помимо этого, большинство подходов не учитывает различного уровня опыта и вживления BPM: от начальной ориентации BPM как важной составляющей управления, до окончательного принятия в повседневной деятельности. Очевидно, подходы будут фундаментально различаться в зависимости от опыта организации в области BPM.